ARTIGOS

 

Gerentes em organizações públicas: características do trabalho e contexto profissional¹

 

Managers in pubic organizations: work characteristics and professional context

 

 

Antônio Luiz Marques²

Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil

 

 

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RESUMO

Este trabalho discute os aspectos organizacionais que afetam o desempenho das funções e dos papéis dos gestores de uma instituição pública do judiciário federal. O referencial teórico aborda a função gerencial, a função gerencial no serviço público e as experiências de reforma gerencial no Brasil. Os dados foram obtidos utilizando-se a técnica de grupo de foco e envolveu uma amostra representativa, que totalizou 66 gerentes. Concluiu-se que esses gestores consomem grande parte de seu tempo em gestão de pessoas, em garantir um bom ambiente de trabalho e em solucionar os problemas associados à burocracia, centralização, falha na comunicação, distanciamento entre superiores e subordinados, e interferência da política na gestão pública. As maiores fontes de satisfação no trabalho são: possibilidade de planejar, ter controle do próprio trabalho, estabilidade no emprego e remuneração adequada. As fontes de insatisfação são: burocracia, alta rotatividade dos presidentes e influência política.

Palavras-chave: Função Gerencial, Setor Público, Reforma Gerencial, Reforma do Estado

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ABSTRACT

The present work discusses the organizational aspects which affect the performance of the functions and the roles of the managers of a public institution from the Federal Judiciary. The theoretical framework approaches the managerial function, the managerial function in the public service, and the managerial reform experiences in Brazil. The data were collected by using the focus group technique involving a representative sample consisting of 66 managers. The main conclusions were that these managers spend a substantial part of their time in personnel management, in ensuring a good work environment, and in solving problems related to bureaucracy, centralization, lack of communication, distance between superiors and subordinates, and interference in the public management policy. The biggest sources of work satisfaction are: possibility to plan, control over their own work, stability in the job, and proper compensation. The sources of dissatisfaction are: bureaucracy, high rotation of presidents, and political influence.

Keywords: Managerial Functions, Public Sector, Managerial Reform, State Reform

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As organizações públicas vêm passando por intensos desafios, a maioria deles relacionada à necessidade de adequar sua estrutura e estilo de atuação para atender às demandas sociais de forma mais eficaz. Nesse ambiente, as exigências sobre os gestores públicos têm-se tornado cada vez mais complexas, envolvendo a gestão de recursos escassos, servidores insatisfeitos e desadaptados, burocracia, aparato legal em descompasso com as necessidades presentes e práticas clientelistas e patrimonialistas que emperram o desenvolvimento das instituições em que trabalham.

O objetivo deste trabalho é explicitar o papel dos gestores de uma instituição pública federal do Poder Judiciário, de atuação nacional, ressaltando os fatores que facilitam e os que dificultam o trabalho gerencial e sua missão de promover a integração, o comprometimento e a melhoria do desempenho dos servidores e da instituição.

A partir da utilização de técnica de grupo de foco e de entrevistas individuais, traçou-se o perfil do gerente público, mapeando suas percepções a respeito da função que executa e verificando como a organização e o meio no qual está inserido interferem em suas atividades e em seu desempenho.

Para alcançar o objetivo proposto, recorreu-se a clássicos da literatura e a produções recentes sobre a função gerencial, visando a analisar as atribuições do gerente, em geral, e, em particular, as do gestor público, de forma a verificar a influência da organização sobre a função gerencial, além de traçar um perfil sobre a reforma gerencial que vem sendo discutida no âmbito da administração pública brasileira e suas consequências para a função gerencial no setor público.

 

Função Gerencial: principais abordagens teóricas

O gerente atual opera em um contexto instável, em que um grande número de requisitos e ações pauta o cotidiano de seu trabalho. A diversidade de abordagens e enfoques que configuram a teoria da administração na busca pela compreensão do funcionamento da organização ora enfatiza a interpretação aprofundada da realidade, ora reforça a importância de estudos que tragam respostas à eficiência operacional exigida pelo contexto socioeconômico (M. M. Chaves, 2005).

Juntamente com o estudo da racionalização do processo produtivo, Taylor (1996) introduz o tema relativo ao papel e às funções do gerente, apesar de essa não ter sido sua principal preocupação. Para esse autor, o gerente deveria planejar e organizar o trabalho, sendo sua execução responsabilidade dos trabalhadores. Fazia parte das competências do gerente selecionar os trabalhadores adequados para cada tarefa, treiná-los e controlar seu desempenho, de forma a verificar se o método de trabalho prescrito estava sendo seguido e se os resultados estavam sendo alcançados.

Mais tarde, Fayol (1970) tratou mais objetivamente da função gerencial. Ele identificou a necessidade de se construir um corpo de saber administrativo baseado em certa prática, para que fosse aperfeiçoado e transmitido a todos que tivessem de gerir ou administrar uma organização, fosse ela a família, uma organização pública ou privada, de pequeno ou grande porte. Nessa perspectiva, caberia à gerência executar as seguintes funções: elaborar o planejamento geral da empresa, formar equipes de trabalho, coordenar os esforços humanos e gerenciar os conflitos no trabalho. O processo administrativo seria composto, então, por previsão, organização, comando, coordenação e controle.

O administrador deveria estabelecer um programa de ação, mediante a indicação de objetivo e prazo, fixando e coordenando partes de cada serviço. Para organizar a empresa, o gerente deveria dotá-la de tudo que fosse útil ao seu funcionamento: matérias-primas, utensílios, capital e pessoal. No comando, o gerente deveria fazer funcionar o corpo social da empresa. Para coordenar, ele deveria estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. O controle consistia em verificar se tudo corria de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios admitidos (Fayol, 1970).

Ainda para Fayol (1970), a primeira condição inerente ao gerente de uma grande empresa seria a de ser um bom administrador, o qual deveria ter alguns conhecimentos e qualidades desejáveis, como: saúde e vigor físico, inteligência e vigor intelectual, qualidades morais, sólida cultura geral, capacidade administrativa (previsão, organização, comando, coordenação e controle), noções gerais sobre todas as funções essenciais e maior competência na especialidade profissional da empresa. Likert (1979) enfatiza que tanto Taylor quanto Fayol percebiam a organização como um sistema dependente de regras, imaginada como uma máquina, em que eram enfatizadas a organização e a hierarquia.

Barnard (1971) e Likert (1979) estudaram o papel dos gerentes focado nas pessoas e suas relações. Para o primeiro autor, as funções do executivo seriam: incutir senso de propósito moral, trabalhar com a organização informal, facilitar a comunicação e tomar decisões e compreender a necessidade da revisão do conceito tradicional de autoridade para que as ordens fossem aceitas. Importa salientar que o trabalho do gerente é considerado pelo autor como parte do contexto organizacional, realçando, nesse sentido, a importância de se perceber a organização como um sistema integrado. Já Likert (1979) evidenciou que a eficiência da gestão estava ligada à questão da liderança e da participação. Esse autor constatou que a qualidade da liderança tinha mais influência sobre o desempenho organizacional do que alguns fatores gerais, como atitudes em relação à organização e interesse pelo próprio emprego.

Katz (1986) sugeriu uma abordagem que se baseia mais naquilo que os indivíduos fazem do que naquilo que eles são, garantindo que, com base nessa perspectiva, é possível captar as habilidades ou aptidões resultantes das ações eficientes executadas pelos profissionais que podem se transformar em instrumental para ser aperfeiçoada e/ou desenvolvida em diversas situações. Esse autor dividiu as habilidades gerenciais em três categorias: a) técnica - que se relaciona com a atividade específica do gerente, ou seja, são os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários à realização das tarefas que fazem parte do campo e de sua especialidade; b) humana - que abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes; e c) habilidade conceitual - que envolve a capacidade de aprender e de lidar com a complexidade da organização como um todo. À medida que o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, ao passo que a habilidade conceitual torna-se cada vez mais necessária.

Katz (1986) aponta que as habilidades e qualidades necessárias a um gerente referem-se ao aspecto organizacional de domínio do contexto, ao aspecto interpessoal de comunicação e interação e ao aspecto individual de autoconhecimento, iniciativa, coragem, integridade e persistência.

Com o desafio de transformar as propostas de Taylor e Fayol e seus seguidores em algo mais aprofundado, Davel e Melo (2002) sugerem que uma das formas mais recorrentes de caracterizar o trabalho gerencial é pensá-lo com base nos comportamentos e atividades cotidianas dos gerentes. Entretanto, a visão moderna sobre o cotidiano desses profissionais tornou-se mais difícil de ser caracterizada, tendo em vista que as atividades dos gerentes passaram a ser menos planejadas e sistematizadas e mais intangíveis.

Motta (1991) também já argumentava que não existe uma definição exata das atribuições e dos comportamentos desejáveis de um gerente, pois a função gerencial tem seu lado racional, de previsão e antecipação de ações, e um lado irracional e intuitivo, decorrente da imprevisibilidade, da ambiguidade, da fragmentação e do imediatismo, que fazem parte do cotidiano gerencial.

Ampliando as ideias de Fayol (1970) de que os gerentes apenas planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam, Mintzberg (1973) afirma que tais funções se referem apenas à dimensão do processo administrativo e que os gerentes exercem muitas outras funções. Esse autor argumenta que os gerentes estão orientados para a ação, e não para a reflexão; que os gerentes preferem a mídia verbal, principalmente telefonemas e reuniões; e que programas dos gerentes para organizar seu tempo, processar informações e tomar decisões permanecem mais trancados em suas cabeças que realmente colocados em prática.

Tal como Mintzberg (1973), Kotter (1982) constatou que os gerentes dedicam grande parte do seu tempo de trabalho comunicando-se com pessoas e tratando informalmente de assuntos diversos com seus subordinados, sem muito planejamento de como começar e terminar o dia de trabalho.

Segundo Kliksberg (1993), o gerente está inserido em um contexto de turbulência, e por isso é cobrado por atributos mais complexos que simplesmente o proposto pelo modelo gerencial clássico. A capacidade de criar uma agenda de necessidades estratégicas para a organização e de articular uma rede de comunicação para realizar as ações previstas são duas condições essenciais para tornar o trabalho do gerente eficiente. Para atingir esses objetivos, o gerente atual precisa ser mais flexível, promover a participação e trabalhar com metodologias e sistemas de informações avançados.

A tentativa de construir um perfil gerencial nesse ambiente de inovações organizacionais tem sido questionada, pois, além de ter que considerar a variabilidade de cenários, é importante compreender que a racionalidade dos atores envolvidos nesse processo não é constante (Melo, 1994). O aperfeiçoamento do trabalho dos gerentes, na visão de Davel e Melo (2002), está intimamente relacionado com o grau de conscientização que esse profissional tem das variáveis do seu ambiente profissional.

Diante desse contexto, observa-se que a função gerencial vem passando por transformações ao longo da história do desenvolvimento das organizações de trabalho. Inicialmente, foi interpretada como essencial para estruturar e coordenar o processo de trabalho e o processo administrativo. Mais recentemente, assume também a função de empreender o negócio e inovar a empresa, sendo imprescindível para isso a capacidade de mobilizar as pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Tendo em vista o objetivo deste trabalho, o próximo item aborda a função gerencial no setor público.

 

O Gerente no Contexto da Administração Pública

A crise dos anos de 1970 provocou iniciativas de reestruturação econômica e a reconfiguração das estratégias empresariais, introduzindo-a, já no início dos anos de 1980, no debate sobre o Estado contemporâneo (Marini, 2002).

A crise do Estado tornou evidente a necessidade de reformá-lo e de reconstruí-lo. A globalização tornou imperativa a necessidade de redefinir suas funções. Essa crise, além da preponderância da dimensão financeira, coloca em questionamento o modo tradicional de organização e gestão governamental, centrado no modelo burocrático de administração (Bresser-Pereira, 1996), que produziu um profundo déficit de desempenho, percebido pelo cidadão como baixa qualidade dos serviços públicos (Marini, 2002).

Como resposta à grande crise do Estado nos anos de 1980 e à globalização da economia, foi implantado, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), apoiado na proposta de substituição da administração pública burocrática e patrimonialista pela administração gerencial, numa tentativa de combater a corrupção e o nepotismo. Seus objetivos principais visavam a melhorar a eficiência e a qualidade do atendimento ao cidadão. Entretanto, essa eficiência estava mais relacionada à própria administração do que à eficiência do servidor público (Bresser-Pereira, 1996). Dentre as principais medidas para a implantação da administração pública gerencial, destacam-se: seleção por critérios de mérito; sistema estruturado de remuneração para os servidores púbicos, com a organização em carreira; e avaliação de desempenho como critério para alcançar estabilidade após o estágio probatório e como instrumento de perda do cargo pelo servidor estável (Pietro, 2001).

Segundo Marini (2002, p. 32), o Conselho Diretor do Centro Latino-Americano de Administração para o Desenvolvimento (CLAD) aprovou um documento em 1998 que estabelecia as bases da reforma gerencial, o qual apontava a necessidade de direcionar a estratégia da reforma na região, considerando três questões essenciais: a consolidação da democracia, a retomada do crescimento econômico e a redução da desigualdade social. O documento, de acordo com

o autor, também enunciava o objetivo central da reforma gerencial: assegurar os mecanismos necessários para o aumento da eficácia, da eficiência e da efetividade da administração pública, além de criar condições que possibilitassem uma relação mais democrática entre Estado e sociedade. Finalmente, foram destacados os princípios básicos que deveriam orientar a implementação desse novo modelo administrativo, com destaque para:

• profissionalização da alta burocracia, visando ao fortalecimento das capacidades de formulação e à avaliação de políticas públicas;

• focalização no atendimento das demandas do cliente-cidadão, na transparência e na responsabilização democrática na administração pública;

• descentralização da execução dos serviços em níveis subnacionais: a desconcentração organizacional da execução de funções do governo central para agências especializadas;

• orientação dos mecanismos de controle para resultados, baseados em indicadores fixados em contratos de gestão;

• adoção de um novo desenho organizacional para as atividades não-exclusivas (formuladas, reguladas e financiadas pelo Estado, mas executadas pelo setor público não-estatal).

Acreditava-se que as reformulações na esfera pública iriam significar uma administração pública capaz de fazer uso responsável e transparente de recursos públicos, baseando-se em critérios impessoais para o atendimento das demandas e na relação com fornecedores do setor privado, de forma a romper com o favoritismo, o clientelismo e a corrupção, para que a modernização da administração, nesse sentido, estivesse a serviço da ética. Dessa maneira, a agenda atual sobre as questões de gestão pública deveria ter como princípios básicos: a focalização no cidadão, a transparência, o controle social, a conscientização da responsabilidade fiscal, a orientação da gestão para resultados, a ética e a profissionalização do servidor público (Farah, 2002). Assim, o grande desafio consistia em assegurar a irreversibilidade do processo de transformação a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do realinhamento que se fizesse necessário para a incorporação dos temas emergentes (Marini, 2002). Diante desse contexto, a função gerencial se tornaria altamente relevante, pois o gerente deveria assumir o papel primordial de agente de mudança das instituições onde atua.

O setor público, pelas suas especificidades, impõe aos gerentes desafios que vão além daqueles encontrados no setor privado. R. C. Chaves (2005) aponta algumas diferenças básicas. Primeira, o que motiva as empresas privadas a trabalharem de forma eficiente é a possibilidade de lucro; as empresas públicas, a possibilidade de reeleição. Segunda, a fonte de recursos das empresas privadas são os clientes; das empresas públicas, os contribuintes. Terceira, o regime de trabalho nas empresas privadas é ditado pela competição; nas empresas públicas, isso não acontece por possuírem monopólio de suas funções.

O setor público exige, portanto, um perfil de gestor diferente daquele valorizado pelo setor privado. Cavalcanti (2005) afirma que o papel gerencial em organizações públicas apresenta desafios instransponíveis, uma vez que, embora a administração pública esteja sujeita aos requisitos de eficiência, é também objeto das questões de poder que identificam sua natureza política.

Segundo Garcês e Silveira (2002), uma das tendências de inovação do trabalho do gestor público é a constituição de programas, ou seja, de um conjunto articulado de ações relativas a investimentos, despesas correntes e outras ações não-orçamentárias para o alcance de um objetivo. Esses programas pressupõem orientar toda a ação do governo para a resolução de problemas ou demandas da sociedade, rompendo com a visão departamentalizada das organizações do setor público, cuja tradição tem sido otimizar sua função, independente dos resultados globais atingidos. A intenção é introduzir paulatinamente nas organizações públicas uma preocupação gerencial com objetivos a serem atingidos na sociedade.

A capacitação gerencial, para Garcês e Silveira (2002), torna-se indispensável em uma administração pública que busca formas de descentralizar e flexibilizar a gestão em nível das equipes que estão próximas do usuário/beneficiário da ação governamental. Tratase de promover uma mudança comportamental com o objetivo de transformar a atitude burocrática dos gerentes em postura empreendedora.

Cavalcanti (2005) lembra que no âmbito do setor público os mecanismos formais e as normas gerais restringem a ação gerencial. Por isso, tornase necessário contar com dirigentes criativos e ousados, capazes de identificar e explorar ao máximo os graus de liberdade que possuem para tomar decisões mais eficazes.

Junquilho (2002, citado por Cavalcanti, 2005), chama de "gerente caboclo" o tipo ideal de gestor para o setor público. Esse tipo de gerente é contemporizador, dividido entre o coração e a razão, com tendência à centralização, capaz de conjugar pessoalidade e impessoalidade, e de contornar excessos formais por meio do "jeitinho", e avesso a controles formais e à planificação.

Cavalcanti (2005), com base em entrevistas com gestores públicos, catalogou sete estratégias de ação gerencial no setor público:

• Compartilhar quadros de referência.

• Explorar os limites da formalidade.

• Fazer o jogo da burocracia.

• Promover a coesão interna.

• Criar escudos contra as transgressões.

• Superar restrições internas.

• Permitir o florescimento das estruturas.

Para Cavalcanti (2005), os gestores públicos estão sujeitos a pressões clientelistas, a controles formalmente modelados e a uma burocracia patológica, o que os leva a agirem explorando ao máximo seus graus de autonomia e controle. Afirma, ainda, que os gestores públicos devem ter uma ação integradora nas organizações que vá além de conhecimentos, de habilidades, do simples exercício da autoridade formal e do mero desempenho de papéis.

Em síntese, verifica-se que, desde as primeiras tentativas de explicitar a função do gerente, feitas por Taylor e Fayol, o tema continua em desenvolvimento. Certamente, o contexto interno e o externo das organizações onde atuam têm um impacto significativo no comportamento e na eficácia gerencial. No que se refere ao setor público, o gerente trabalha diante de forças restritivas e impulsionadoras de sua ação. Se, de um lado, ele tem que atuar em um contexto normativo que limita sua ação diária, de outro, já foram identificadas as necessidades de inovação, flexibilidade e agilidade do processo decisório do setor público, visando a melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade. É de se esperar, portanto, que essas forças aumentem a complexidade e a dificuldade do exercício da função gerencial. Nos tópicos seguintes, apresentase um estudo de caso com gerentes do setor público, visando a revelar a voz desse grupo ocupacional sobre sua experiência na função gerencial.

 

Metodologia

Este trabalho teve por objetivo investigar a percepção dos gerentes de uma instituição pública do judiciário federal quanto aos aspectos organizacionais que mais dificultam ou facilitam o alcance de um desempenho eficaz de suas atividades.

Trata-se de um estudo de caso, que, seguindo o argumento de Yin (2001), consistiu em analisar em profundidade a experiência dos gerentes da organização escolhida para análise.

A instituição pesquisada empregava aproximadamente quatro mil servidores efetivos na época da pesquisa, em 2009. Destes, 220 estavam alocados em funções gerenciais, estruturadas em dois níveis hierárquicos abaixo de cinco diretores, denominados "coordenadores" e "chefes de seção". Os diretores respondem a um diretor geral, que, por sua vez, liga-se a um presidente. Há mudança de presidente a cada dois anos, segundo definição das políticas da instituição pesquisada. O diretor geral tende a deixar o cargo com a saída do presidente. Os diretores gozam de maior estabilidade e podem, ou não, ser mudados segundo os interesses de cada presidente. Abaixo dos diretores, o nível de estabilidade na função gerencial é relativamente mais alto.

Há um firme propósito da alta direção, representada pela Presidência, de promover mudanças que possam refletir em melhoria do desempenho. A instituição vem passando por um processo de mudança planejada desde 2003, iniciada com um diagnóstico institucional. A partir daí, mudanças vêm sendo implementadas, visando a aprimorar a estrutura organizacional, a adequação do processo de trabalho, a revisão das políticas e dos procedimentos de gestão de recursos humanos, a revisão do sistema de avaliação de desempenho e do estágio probatório e o esforço para mudar a cultura de assistência médica para a prevenção de saúde. Foi implantado o Programa de Desenvolvimento de Gestores, do qual participaram todos os gestores efetivos. O esforço de profissionalização dos gestores atribui mais peso ao mérito na indicação para cargos de coordenação do que à influencia política. Foi revitalizado o papel do Comitê de Gestão, formado pelos diretores e pelo diretor geral, visando a aumentar o nível de sinergia entre as áreas. Em 2007, implantou-se o planejamento estratégico como ferramenta de gestão. Mesmo com a mudança de presidentes de dois em dois anos, têm sido preservadas as iniciativas de inovação dos presidentes anteriores.

Da população de 220 gerentes, foi retirada uma amostra de 66, ou 30%, para participar da coleta de dados. A amostra foi selecionada aleatoriamente, porém representando proporcionalmente todos os setores e níveis de gerência, exceto diretores. Para a coleta de dados, realizaram-se oito grupos de foco, compostos de sete a nove participantes cada um, os quais foram reunidos em uma sala com recursos e privacidade adequados, fora da instituição onde trabalham. A reunião com cada grupo teve a duração média de quatro horas.

As entrevistas focalizadas de grupo (Mattar, 1997) ou grupos de foco (Vergara, 2005) compuseram a estratégia principal de coleta de dados. Vergara (2005) define grupo de foco como um método de coleta de dados que consiste na realização de entrevistas em grupo, conduzidas por um moderador, que tem por objetivo discutir um tópico específico.

Considerando a natureza qualitativa deste estudo, a estratégia metodológica adotada foi exploratória qualitativa, tendo como unidade de análise os gerentes da instituição pesquisada. O caráter qualitativo da pesquisa está relacionado ao objetivo de investigar em profundidade as características da população e do fenômeno estudado, em que, segundo Vergara (2000), a linguagem constitui o próprio objeto da análise.

Para Giraldi e Carvalho (2005), as sessões de grupo de foco tradicionais envolvem uma discussão com um moderador acerca de um tópico específico, contando com um grupo de oito a 12 indivíduos, em ambiente face a face. A eficácia funcional de um grupo de foco, segundo esses autores, vem da espontaneidade e da sinergia da dinâmica de grupo. Krueger (citado por Giraldi & Carvalho, 2005) explica que, em comparação com a pesquisa quantitativa, os grupos de foco permitem a exposição de opiniões, sentimentos e experiências que normalmente são inibidos pelas normas e convenções sociais.

Os dados coletados nos grupos foram reunidos e organizados em quadros temáticos, visando a facilitar sua discussão, análise e interpretação. Após o agrupamento em quadros temáticos dos dados obtidos por meio das questões orientadoras das entrevistas realizadas com cada um dos grupos de foco, foi realizado um painel de discussão, que contou com a presença de 35 participantes simultaneamente, com representantes de todos os grupos, visando a atestar se os dados agrupados estavam em conformidade com a percepção dos participantes dos pequenos grupos. Esse painel teve a duração de três horas.

Os grupos de foco foram realizados tendo como referência oito questões orientadoras que abordam a percepção dos gestores em relação a sua função e à organização para a qual trabalham: 1) O que é, para você, ser gerente? 2) Nesta organização, o que facilita o seu trabalho como gerente? 3) Nesta organização, o que dificulta o seu trabalho como gerente? 4) Qual é a sua maior satisfação no trabalho? 5) Qual é a sua maior insatisfação no trabalho? 6) Quais são as competências necessárias a um gerente nesta organização? 7) Quais são os traços da cultura desta organização, envolvendo origem, crescimento, reorganização, estruturas, interesses e como está hoje? e 8) Quais são as principais tensões que você enfrenta no trabalho como gerente?.

Os dados obtidos e sua análise são descritos a seguir.

 

Descrição e Análise dos Dados

Os dados que se seguem constituem uma síntese dos aspectos mais importantes da função gerencial na visão dos gerentes pesquisados.

▪ Primeira questão: O que é, para você, ser gerente?

- A função gerencial é muito importante; ser gerente está relacionado com a ideia de coordenar e ajudar a executar o trabalho designado para a área sob sua responsabilidade; consome-se uma significativa parcela de tempo definindo tarefas, prioridades e delegando atividades; tem-se a responsabilidade de cuidar dos subordinados, visando a motivá-los para a realização adequada do trabalho; procuram usar comunicação eficiente, feedback construtivo, respeito à individualidade e intermediação de conflitos; além da importância das habilidades humanas, consideram que as habilidades técnicas são fundamentais para seu trabalho, organizar o processo de trabalho, garantir o respeito à autoridade e obter elevado desempenho da equipe; e como habilidade conceitual foi citada a necessidade de compreensão clara dos objetivos e do papel da instituição em que trabalham, para que possam atender melhor à demanda da sociedade e dos usuários dos serviços prestados.

▪ Segunda questão: Nesta organização, o que facilita o seu trabalho como gerente?

- A instituição fornece recursos adequados, pessoal qualificado, estabilidade no emprego, liberdade para manifestar opiniões e ideias, pouca complexidade técnica, remuneração e benefícios acima da média do mercado; a organização é eficiente, apesar de burocrática; e as relações informais e o bom relacionamento entre as equipes facilitam decisões e soluções para problemas diversos.

▪ Terceira questão: Nesta organização, o que dificulta o seu trabalho como gerente?

- A estabilidade no emprego é um dos maiores problemas, pois gera acomodação e comprometimento baixo de alguns servidores, o que alimenta um círculo vicioso de contaminação do ambiente, causando desmotivação; a desmotivação é potencializada pela falta de perspectivas de crescimento profissional e pela incompatibilidade entre o alto nível de escolaridade dos servidores, sendo a maioria de nível superior, e a pobreza das tarefas a eles atribuídas; a interferência política força a alocação de indivíduos desqualificados para funções mais complexas; a variável política coloca os interesses individuais acima do coletivo, gerando conflitos; a rigidez da hierarquia e do sistema de normas e procedimentos do Poder Judiciário dificulta a inovação do processo de trabalho; dificuldades nas comunicações vertical e horizontal; relacionamento distante entre magistrados e servidores; nem todos acreditam no planejamento como ferramenta de gestão; mudança permanente de juízes e, principalmente, do presidente, o que altera o estilo de administração e a cultura da organização, tornando os gerentes fortemente pressionados para se adaptarem às demandas e ao estilo de cada novo presidente, tendo que transmitir as novas práticas e crenças aos servidores, na maioria das vezes, resistentes às mudanças.

Analisando as dificuldades apontadas pelos gestores, pode-se acrescentar que a incompatibilidade percebida entre o perfil do servidor e as demandas do cargo poderia ser amenizada por meio de políticas e práticas de gestão de pessoas mais assertivas na alocação dos servidores em postos de trabalho mais coerentes com suas competências e habilidades. Entretanto, essa distorção já se estabelece por ocasião do concurso público, em que indivíduos com nível superior se candidatam a vagas que exigem apenas o segundo grau. Além disso, mesmo que o servidor tivesse qualificação adequada ao cargo na hora da admissão, o fato de ter um emprego estável faz com que ele permaneça na instituição quase por toda sua vida profissional. Assim, é de se esperar que ao longo de sua vida ele eleve seu nível de escolaridade sem a correspondente movimentação na carreira e alocação em atividades mais complexas que exigem desafio e criatividade. Portanto, ao longo de sua trajetória profissional numa mesma instituição e no mesmo cargo, o servidor começa a se sentir superqualificado e, também, subutilizado. Consequentemente, vêm: frustração, moral baixo e desadaptação funcional. Diante desse descompasso entre as políticas e práticas de gestão de pessoas e as reais necessidades dos servidores, o gestor se coloca numa condição de expectador, conformando-se em ser apenas um aplicador de normas.

▪ Quarta questão: Qual é a sua maior satisfação no trabalho?

- Controle eficiente do próprio trabalho, como ressalta um dos entrevistados, "planejar a própria atividade de maneira que se acredita ser a melhor e, após a sua realização, verificar o sucesso daquela empreitada é uma grande fonte de satisfação"; apesar das dificuldades observadas no comprometimento e motivação de alguns servidores, apontam que a maioria é comprometida, assume os compromissos e revela desempenho adequado; o espírito de equipe sempre esteve presente nos momentos mais críticos e de grande volume de trabalho; as boas condições de trabalho; a estabilidade do emprego; as assistências médica e odontológica; farmácia subsidiada; e outros benefícios completam a satisfação com a instituição em que trabalham.

▪ Quinta questão: Qual é a sua maior insatisfação no trabalho?

- Burocracia; a alta rotatividade dos presidentes; influência política; alta frequência dos planejamentos, o que consome muita energia e tempo, que, mesmo necessários, são "engavetados", sem explicação, gerando alto nível de frustração; os pesquisados consideram que gerenciar comportamentos é o maior desafio, pois administrar envolve cumplicidade com os servidores, mas essa cumplicidade nem sempre é compartilhada, já que alguns servidores não apresentam comprometimento adequado; a legislação rígida e a cultura paternalista, o que dificulta uma atuação mais firme com os servidores que não satisfazem o perfil desejado.

▪ Sexta questão: Quais são as competências necessárias a um gerente nesta organização?

- Flexibilidade necessária para lidar com os servidores; habilidade para negociar com as equipes, com outros setores e com superiores; saber identificar as competências individuais e adequar cada pessoa a uma função que seja compatível com seu perfil, visando a reduzir problemas de adaptação funcional; mostrar comprometimento com as atividades desempenhadas para servir de exemplo e poder motivar sua equipe, mesmo no ambiente interno politicamente "instável" em que estão inseridos.

Como já demonstrado na literatura, também na instituição pesquisada os gerentes são mais demandados na sua competência humana, embora o conhecimento do trabalho e da organização seja também relevante. Como as organizações públicas são prestadoras de serviços à sociedade, elas lidam essencialmente com pessoas, tanto interna quanto externamente. Portanto, a competência humana surge como variável estratégica para o bom desempenho do trabalho gerencial.

▪ Sétima questão: Quais são os traços da cultura desta organização, envolvendo origem, crescimento, reorganização, estruturas e interesses, e como está hoje?

- A organização passou por um crescimento desestruturado nos últimos oito anos, gerando uma intensa fragmentação e a cristalização de subculturas; cultiva uma estrutura verticalizada e centralizadora, em que os interesses individuais e políticos suplantaram o coletivo, característica que fez com que cada setor desenvolvesse sua própria cultura, cristalizando o isolamento e reforçando comportamentos que variam entre o rígido/burocrático e o flexível/informal; dois grandes grupos de servidores foram observados: a grande maioria de novatos e grupos de servidores antigos, o que dificulta a integração entre os diversos departamentos, a unificação dos objetivos organizacionais e o trabalho dos gerentes.

▪ Oitava questão: Quais são as principais tensões que você enfrenta no trabalho como gerente?

- Falta de autonomia e autoridade institucional para aplicar sanções aos servidores com problemas ou propor recompensas aos servidores de bom desempenho, o que reduz a legitimidade do gerente, gerando resistência, frustração e tensão nos servidores e prejudicando seu comprometimento e satisfação no trabalho; ineficácia da comunicação interna, que faz com que a alta gerência desconheça as especificidades de cada setor, embora cobrem ações imediatas e sem programação, gerando sobrecarga de alguns setores e servidores; a sobrecarga de trabalho também ocasiona falta de tempo para rever e analisar de forma crítica os procedimentos de trabalho, haja vista os prazos exíguos.

As respostas a essa questão sugerem que o baixo nível de poder e autoridade da gerência intermediária e a ineficácia do planejamento das atividades pela alta gerência levam a um modelo de gerenciamento por crises, produzindo sobrecarga, desorganização do processo de trabalho e tensão desnecessária na gerência média e nos servidores.

 

Conclusão

O objetivo deste trabalho foi analisar a percepção dos gestores de uma instituição pública vinculada ao judiciário federal, procurando identificar os aspectos organizacionais que impactam mais, positiva ou negativamente, a pessoa e o trabalho desses profissionais.

Os dados coletados revelam que os gestores pesquisados consideram seu trabalho relevante e expressam significativa preocupação com seus subordinados. Procuram usar comunicação eficiente, feedback construtivo, respeito à individualidade e intermediação de conflitos. Para eles, as habilidades humanas e técnicas são essenciais em seu trabalho, com destaque para a competência interpessoal, tendo em vista a grande incidência de envolvimento social, interna e externamente, na realização do trabalho. A habilidade de compreender os objetivos e o papel da instituição foi também considerada importante. Esses gestores consomem significativa parcela de seu tempo, definindo tarefas e prioridades, delegando e coordenando atividades de seus subordinados, estando mais próximos do gerente clássico descrito por Fayol do que do gerente encontrado nas organizações mais modernas.

Na instituição pesquisada, o trabalho do gerente é facilitado pelo fornecimento de recursos adequados, pessoal qualificado, estabilidade no emprego, liberdade de expressão, remuneração e benefícios acima da média do mercado.

A maior dificuldade no trabalho do gerente associa-se à estabilidade no emprego, uma vez que ela tende a gerar acomodação e baixo comprometimento do servidor. Constatou-se, na visão dos gestores, motivação baixa e desadaptação funcional de servidores, associada à iniquidade entre o nível de escolaridade e a natureza do trabalho realizado pelos servidores e à falta de mobilidade interna e perspectiva de carreira. Para mudar de cargo, o servidor tem que fazer novo concurso. Outro fator dificultador é a interferência política, que força a alocação de indivíduos pouco qualificados para funções comissionadas e, às vezes, mais complexas, não sendo possível para o gestor decidir sobre a composição de sua equipe. A rigidez da hierarquia e das normas do Poder Judiciário dificulta a inovação do processo de trabalho e do estilo de atuação dos gestores. O relacionamento entre magistrados e servidores é muito distante, chegando ao desconhecimento de uns pelos outros. O uso do planejamento como ferramenta de gestão ainda é incipiente, mas tende a ser aprimorado, tendo em vista o grande interesse da alta direção. A mudança constante de presidente, vindo de fora da instituição, é apontada como causadora de descontinuidade administrativa, ameaça à estabilidade dos ocupantes de função gerencial e geradora de insegurança nos servidores que ocupam função comissionada. Dessa forma, os gestores são altamente pressionados para se adaptarem aos diferentes estilos de administração, além de terem que transmiti-los aos servidores, às vezes, insatisfeitos, inseguros e resistentes à mudança proposta pelas novas administrações.

Uma das maiores fontes de satisfação no trabalho dos gerentes é a possibilidade de planejar e de ter controle do próprio trabalho. Entretanto, nada declararam sobre outras fontes de satisfação, a não ser aquelas relacionadas a condições contratuais de trabalho, como estabilidade no emprego e remuneração adequada. As principais fontes de insatisfação no trabalho são: burocracia, alta rotatividade dos presidentes e influência política. Gerenciar comportamentos é uma das principais fontes de frustração para os gerentes.

As competências técnica e humana foram consideradas mais relevantes pelos pesquisados embora o conhecimento do papel da organização seja fundamental para lidar com a equipe. Tendo em vista a estabilidade no emprego dos servidores, a competência interpessoal foi considerada fundamental para mobilizar e obter a adesão dos subordinados, a fim de realizar as tarefas em tempo hábil.

Esses gerentes trabalham em uma cultura organizacional marcada por subculturas, com alto nível de verticalização e centralização, em que interesses individuais e políticos têm muita força, chegando, às vezes, à tentativa de sobrepor-se ao interesse coletivo. O relacionamento chefe/subordinado ora é formal e rígido, ora é informal e amistoso, não sendo possível caracterizar um estilo gerencial próprio da instituição. Essas características dificultam a integração entre os diversos departamentos, a compreensão dos objetivos organizacionais e o trabalho dos gerentes.

O nível de autonomia e autoridade dos gestores é baixo, tendo em vista o peso da variável política e a rigidez das normas da instituição. Isso gera frustração e tensão nos servidores, dificultando o trabalho da gerência. A comunicação é pouco assertiva, dificultando a percepção sistêmica das especificidades do trabalho de cada setor. Assim, ações imediatas e sem programação são impostas, gerando sobrecarga e desestruturação do processo de trabalho nos setores. A falta de planejamento de médio e de longo prazos das atividades tem contribuído para o gerenciamento por crises, aumentando o nível de tensão dos gerentes e suas equipes.

Os gerentes pesquisados trabalham com situações ambíguas e convivem com o paradoxo de exigir trabalho e competência do servidor em um sistema cuja cultura dificulta esse processo devido a constantes mudanças da administração, falhas de comunicação e interferência política. Esse gerente, além de administrar as próprias insatisfações e insegurança inerentes ao exercício de uma função de confiança, tem que acomodar interesses de outros, administrar conflitos e obter adesão do servidor para cumprir em tempo hábil as atividades atribuídas a sua área de responsabilidade.

A generalização dos resultados deste estudo para todas as instituições públicas não pode ser feita por se tratar de um estudo de caso no Poder Judiciário. Entretanto, a qualidade da amostra e a consistência dos dados coletados levam a inferir que os resultados aqui apontados representam com certa fidelidade a experiência dos gestores das instituições públicas do judiciário brasileiro.

 

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Recebido em: 24/03/11
Aceito em: 21/07/11

 

 

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