ARTIGOS

 

Validação de instrumento para diagnóstico de condições facilitadoras de mudança organizacional

 

Reliability and internal consistency analysis of an instrument for the diagnosis of conditions for organizational change

 

 

Héden Cardoso Rodrigues Fischer^I; Suzana Maria Valle Lima^II

^IMestre em Psicologia pela Universidade de Brasília. Assessora em Gestão Empresarial, Caixa Econômica Federal, Brasília, DF (hedenbr@yahoo.com.br)
^IIPhD em Sociologia das Organizações pela Universidade de Wisconsin-Madison, EUA Pesquisadora da Embrapa (svlima@sede.embrapa.br)

 

 

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RESUMO

O tema mudança organizacional tem sido amplamente considerado na literatura, e preocupa diversas organizações na atualidade, contudo, pouco se tem estudado sobre os futores que influenciam sua implantação efetiva. Não há muitos instrumentos disponíveis paraa realização de diagnóstico, planejamento e avaliação de resultados da mudança. Este artigo apresenta a validação de I 1 3 instrumento de medida de condições fucilitadoras da mudança organizacional denominado Indicadores de Diagnóstico das Condições Facilitadoras da Mudança Organizacional (IDCFMO). A validação conta com respostas de aproximadamente 700 empregados de um banco estatal ao instrumento. A análise futorial indica que há quatro fatores com índice de confiabilidade adequada. Dessa forma, identificam-se três escalas que avaliam condições que fucilitam mudanças (práticas gerenciais, fluxo da informação e novas formas de realizar o trabalho) e uma escala que avalia as condições que as restringem (crenças sobre a mudança). O cálculo do alfa de Cronbach indica que há fatores com índice de confiabilidade moderada (resistência à mudança e suporte à mudança) e fraca (pressões do ambiente externo e respeito a normas, padrões e hierarquia) para os quais se recomenda dar continuidade aos estudos. Ao final, os pontos fortes e fracos do estudo são apresentados e debatidos.

Palavras chave: mudança organizacional; condições para a mudança organizacional; instrumento de diagnóstico de mudança organizacional.

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Organizational change has been a rather common theme in bot? scientific studies and management concerns. However, there is a shortage of studies focusing its main predictors. There are few avaiable instruments to diagnosing, planning and evaluating change results. This work presents the evaluation of such an instrument ("Indicators for Diagnosis of Facilitating Conditions for Organizational Change"). The evaluation included a reliability testing, and a exploration of the instrument factor structure. The reliability results indicate that the instrument includes four scales with appropriate internal consistency. It allowed the identification of three scales which measure facilitating conditions for change (management practices, information flow and new forms of doing work, and one scale which measure conditions which hamper change (beliefs about change). There are also promising scales (change resistance and change support by stakeholders) and weak scales (external envlronment pressures for change and compliance with norms patterns and hierarchy) which is recommended more studies to improve the instrument. The article ends by describing and discussing strengths and weakness of both the study and the tested instrument.

Key-word: organizational change; conditions for organizational change; diagnosis for organizational change.

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1. Introdução

Nas últimas décadas, o tema mudança organizacional tem sido amplamente considerado na literatura científica sobre o contexto de trabalho, além de ser motivo de preocupação em diversas organizações. O reconhecimento de que o mundo atual está em constante transformação, em função de uma série de acontecimentos simultâneos, interligados e que têm gerado transformações qualitativas na dinâmica de funcionamento da sociedade, faz parte da agenda das organizações que pretendem garantir seu espaço no mercado.

Tais transformações ambientais demandam ajustes freqüentes nas organizações, bem como pró-atividade, flexibilidade e agilidade para lidar com essas mudanças, de forma que a organização possa criar uma nova base para sua sobrevivência e seu crescimento, em sintonia com os novos elementos do contexto emergente. Nesse sentido, uma fonte de força adaptativa é a forma corno os esforços da empresa são organizados e gerenciados. Desse modo, contar com capacidade de gestão da mudança torna-se essencial para a sobrevivência e o crescimento das organizações.

Qualquer que seja a abordagem que se utiliza em relação à mudança organizacional, é comum a referência a um conjunto de características desejáveis, que contribuiriam para a capacidade organizacional de dar resposta às demandas do contexto externo. Dentre elas, destacam-se a pró-atividade, flexibilidade e agilidade organizacional.

A área de mudança organizacional ainda se apresenta com muitas questões sem resposta, necessitando de mais investigações. Bressan (2001) aponta a existência de pequena quantidade de estudos sobre as características da organização que facilitam ou dificultam a implementação de processos de mudança. Nadler (1993) destaca que é imprescindível que as organizações contem com instrumentos que possibilitem realizar diagnóstico, planejar as ações e avaliar os resultados da mudança, de forma que as características organizacionais possam ser adequadamente manejadas, em função dos resultados pretendidos, com o propósito de garantir mais efetividade do processo de mudança.

Percebe-se que aprofundar o entendimento sobre as características organizacionais que influenciam a mudança organizacional é imprescindível para a compreensão do fenômeno da mudança. Esse conhecimento também é importante para a criação de um instrumento de medida que diagnostique a presença ou ausência de tais características em organizações interessadas nesse fenômeno. No entanto, encontrar esse conjunto de variáveis não é fácil, dada a complexidade envolvida no estudo das organizações (Giovannini, 2002). A multiplicidade de variáveis que influem nos processos de mudança, além da variedade de enfoques existentes, torna o trabalho tão complexo quanto desafiador. Desse modo, a clareza sobre as condições mais propícias à implementação de mudanças organizacionais pode ficar prejudicada.

Neste estudo, mudança organizacional é entendida como qualquer intervenção realizada na organização, com o objetivo de alterar seus elementos chave (estratégia, natureza do trabalho, pessoas, estrutura informal e formal, sistemas, processos, métodos e procedimentos). A mudança deve ter influência nos diversos subsistemas da organização, ter impacto em todos os membros da organização e seus comportamentos no trabalho e, também, derivar em mudanças nos resultados da organização. Esse conceito é uma síntese das idéias centrais propostas por Bressan (2001), Lima e Bressan (2003) e Bruno-Faria (2003) e traz de novo a concepção de mudança como processo, apresentando a idéia de intervenção como marco inicial, de transformação, no sentido de provocar algum tipo de mudança de comportamento na organização, de conseqüências traduzidas pelos produtos dessa transformação, além de continuidade e dinamicidade.

O presente estudo relata a construção e validação, no contexto nacional, de um instrumento de medida para diagnóstico de condições facilitadoras de mudança organizacional.

 

2. Modelos e pesquisas sobre condições para a mudança

Com o objetivo de contribuir para a compreensão do tema e de fundamentar as condições que influenciam a mudança, estudaram-se alguns modelos causais e de gestão da mudança organizacional, tais como os de Greenwood e Hinings (1996), Burrke e Litwin (1992), Vollmann (1996) e Shaw (1995). Foram ainda estudadas algumas publicações (Bressan, 2001; Huber et al.,1993; Damanpour, 1991) que tratam de fatores que mfluenciam a mudança nas organizações ou se relacionam com esse tema.

O estudo dos modelos revelou que eles apresentam similaridades, tais corno reconhecimento do papel das forças do ambiente externo como fonte de pressão às mudanças, elementos da dinâmica interna da organização que devem ser considerados importantes na mudança organizacional, parte com foco nas relações causais, parte como indicação de elementos chave para a gestão da mudança. Vale ressaltar que os modelos de Burke e Litwin (1992), Huber et al.(1993) e Damanpour (1991) têm sustentação a partir de pesquisa.

Na investigação da literatura realizada, constatam-se diversas abordagens sobre as características das organizações que influenciam os processos de mudança. Observa-se que não há consenso em relação à dinâmica do processo de mudança, tanto em relação às variáveis consideradas nos modelos, em sua descrição, bem como na forma como influenciam o processo de mudança.

Em relação à forma como as variáveis influenciam tal processo, percebe-se a indicação de variáveis que causam, facilitam e/ou dificultam, permitem e/ou aceleram, propiciam e/ou retardam as mudanças, favorecem e/ou oferecem obstáculos (Bressan, 2001; Huber et al.,1993; Damanpour, 1991; Greenwood & Hinings, 1996; Vergara & Silva, 2000). Elas constituem dimensões chave para o sucesso da mudança (Burke & Litwin, 1992; Shaw, 1995), além daquelas que indicam nível de prontidão da organização para a mudança (Vollmann, 1996).

Em relação às variáveis que influenciam a mudança, há consenso quanto a algumas delas e diferenças em sua descrição: ambiente/contexto externo (Bressan, 2001; Burke & Litwin, 1992; Greenwood & Hinings, 1996; Huber et al., 1993); liderança e gerentes (Bressan, 2001; Burke & Litwin, 1992; Greenwood & Hinings, 1996; Huber et al.,1993; Damanpour, 1991; Shaw, 1995); missão e estratégia (Burke & Litwin, 1992; Huber et al.,1993; Volmann, 1996; Shaw, 1995); cultura (Bressan, 2001; Burke & Litwuin 1992; Volmann, 1996; Shaw, 1995); estrutura (Burke & Litwin, 1992; Huber et al., 1993; Damanpour, 1991; VoIlmann, 1996; Shaw, 1995); e comunicação (Bressan, 2001; Damanpour, 1991; Vergara & Silva, 2000).

Apesar do uso de diversos termos pelos autores para indicar a influência de diversas variáveis no processo de mudança, parece haver consenso em relação à existência de um conjunto de condições a serem consideradas, geralmente, requeridas como ideais para o sucesso das iniciativas promovidas pelas organizações, na tentativa de garantir seu espaço e sua sobrevivência no contexto empresarial.

Constata-se ainda concordância em relação a: 1) ambiente externo como principal indutor das mudanças; 2) missão e estratégia organizacional como orientadoras das mudanças desejadas; 3) estrutura organizacional, como fator necessário à implementação da missão e estratégia da organização; 4) comunicação interna e externa da organização, como instrumentos que facilitam a mudança; 5) cultura, valores e crenças pautando o comportamento das pessoas na organização e sinalizando a necessidade de mudança de atitudes e comportamentos das pessoas; 6) lideranças e gerentes, como atores principais na condução do processo de mudança.

Em suma, reconhecer as diversas variáveis e a forma como influenciam os processos de mudança é relevante para a elaboração de estratégias adequadas e superação de obstáculos, constituindo também forma de minimizar os resultados negativos das mudanças. Assim, é preciso contar com instrumentos que permitam diagnosticar as condições que tàcilitam a mudança organizacional.

O instrumento de diagnóstico proposto por Bressan (2001) é o único conhecido no contexto nacional. Considerando-se a ênfase deste estudo em empresas do ramo de telecomunicações, somada ao fato de que não contempla a validade do construto (análise fatorial), seu objetivo é descrever a validação psicométrica de um instrumento para diagnóstico das condições facilitadoras da mudança organizacional, partindo da escala proposta pela autora e ampliando-a, mediante estudo de fatores apontados pela literatura como influências importantes em processos de mudança.

O instrumento visa a contribuir parao avanço do conhecimento sobre o tema, ao permitir estudo mais sistemático do fenômeno, com a utilização do instrumento validado, bem como contnbuir para a gestáo de processos de mudança organizacional, oferecendo subsidios às organizações, para aumentar as chancesde sucesso desses processos.

 

3. Método

O instrumento denominado Indicadores de Diagnóstico das Condições Facilitadoras da Mudança Organizacional (IDCFMO) foi desenvolvido e validado de acordo com as seguintes etapas. 1) Levantamento de fatores relevantes para a mudança em um novo contexto organizacional, 2) Análise por juízes, 3) Validaçao semântica e 4) Validação de Construto/Análise fatorial. Essas etapas serão descritas a seguir.

3.1 Levantamento de fatores relevantes para a mudança

Considerando-se que o estudo de Bressan (2001) privilegiou o contexto de organizações privadas do ramo de telecomunicações e a necessidade de aumentar a capacidade de generalização do instrumento, essa etapa compreendeu a aplicação de entrevista, com o intuito de identificar a percepção de facilitadores e dificultadores da mudança, em contextos organizacionais diferenciados. A amostra foi de 12 profissionais de diversas organizações sediadas em Brasília, sendo 11 de empresas públicas e um de empresa privada, nenhuma delas ligada ao setor de telecomumcações. A partir da análise de conteúdo dessas entrevistas e da literatura na área, obtiveram-se 12 categorias de fatores que influenciam a mudança: Ambiente externo, Estratégia, Estrutura, Valores, Dinâmica de poder, Grupos, Gerenciamento, Comumcação, Necessidades individuais, Formas de execução do trabalho, Procedimentos internos e ambiente interno.

A partir do trabalho original de Bressan (2001), das categorias identificadas e da literatura cientifica da área, foi elaborado um conjunto de 166 itens, conforme critérios apresentados por Pasquali (1999), na intenção de tornar operacionais os fatores descritos.

3.2 Análise por juízes

Esta etapa contou com a participação de nove juízes, experts na área de comportamento organizacional. A eles solicitou-se apontar a que fatores de uma lista cada item do instrumento pertencia. Eles deviam também avaliar a clareza de cada item, em uma escala de 1 a 5 pontos. Dentre os 166 itens apresentados, 109 não obtiveram concordãncia mínima em relação a sua vinculação com os fatores apresentados, que é 80% (oito juízes). Além disso, 23 apresentaram média de clareza inferior a 3,5. Os principais problemas apontados pelos juízes em relação ao instrumento foram sobreposição de fatores e itens espelhando idéias de vários fatores. Com essa avaliação, reformulou-se a estrutura de fatores do instrumento, considerando-se a importância teórica do fator para explicar o fenômeno de mudança organizacional.

A estrutura final dos fatores do instrumento incluía oito categorias de conteúdo, definidas como segue: 1) pressões do ambiente externo - referem-se às forças do ambiente externo que atuam como estímulos para a mudança na organização; 2) estratégia - refere-se às ações desenvolvidas pela organização, para garantir coerência interna e externa da ação organizacional; 3) dinâmica de coalizões para a mudança - refere-se ao modo como as coalizões se organizam para apoiar ou resistir às mudanças propostas; 4) estrutura organizacional - refere-se à forma como o trabalho é coordenado, dividido e executado; 5) valores organizacionais favoráveis à mudança - referem-se à percepção dos indivíduos em relação aos valores que orientam o comportamento da organização para a estabilidade ou para a mudança; 6) processo de comunicação na mudança - refere-se às características do processo de comunicação que favorecem a mudança na organização; 7) práticas gerenciais para a mudança - referem-se às práticas adotadas pelos gerentes para administrar seus recursos no decorrer normal de suas ações que favorecem a mudança na organização; 8) atitudes frente à mudança - referem-se ao que as pessoas pensam e sentem em relação à mudança.

3.3 Validação semântica

Após a reformulação, conforme descrito, o instrumento constituiu-se de 125 itens. Em seguida, realizou-se análise semãntica, a fim de verificar o grau de compreensão dos itens, por parte da população a que se destinava o instrumento. Dez empregados de diferentes níveis de escolaridade de um banco estatal responderam ao instrumento, opinando sobre a compreensão do conteúdo das asserções. Foram excluídos itens repetitivos e alguns foram aprimorados quanto à linguagem, para facilitar sua compreensão pelos respondentes. O instrumento foi submetido à apreciação da área de marketing da empresa, que sugeriu a troca de alguns termos, com o intuito de torná-lo mais adequado à realidade da organização e aumentar o nível de identificação do sujeito com a pesquisa.

Cumpridas as etapas especificadas anteriormente, em sua primeira parte, em sua versão final, o instrumento contou com 110 itens sobre a percepção dos empregados quanto as condlçoes facilitadoras da mudança organizacional. A escala utilizada foi a do tipo Likert ancorada, composta por quatro pontos versando sobre a concordância do respondente em relação a cada asserção. Na segunda parte, o instrumento permitia a caracterização dos respondentes quanto a dados biográficos e funcionais, bem como em relação à participação em processos de mudança na empresa.

3.4 Validação de construto (análise fatorial)

Primeiramente, o instrumento foi aplicado a 8.000 empregados de um banco estatal, mas foram devolvidos apenas 461 (5,1%). Tendo em vista a necessidade de se ter mais questionários preenchidos para a validação do instrumento, optou-se por enviá-los a outro grupo de empregados, para complementação da amostra, em virtude do não-atendimento ao quantitativo mínimo de questionários preenchidos (550). No que se refere aos questionários remetidos na segunda coleta, foram enviados 5.000, e devolvidos 246 (4,9%). Do total de questionários distribuídos, o montante geral de devolução foi 707 (5,4%).

Em seguida, foi feita análise exploratória dos dados, a fim de verificar a normalidade das distribuições e os pressupostos da análise fatorial. Partiu-se então para a análise futorial e de consistência interna dos itens que compunham cada fator, com o objetivo de realizar a validação estatística do instrumento. A princípio, utilizouse o método de componentes principais (PC) para extração dos fatores e seus eigenvalues.Depois, utilizou-se o método de fatoração dos eixos principais (PAF), para encontrar a solução final (matriz padrão), com rotação oblíqua. A decisão sobre o número de fatores a ser escolhidos foi tomada após exame do scree plotdos eigenvalues,de modo que se evitassem critérios mais arbitrários. Optou-se pelo método de rotação oblíqua, supondo-se a existência de correlações entre os fatores. Foram finalmente verificados os índices de confiabilidade, utilizando-se o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach (α). Os fatores retidos apresentavam eingenvaluemaior ou igual a 1,5, carga fatorial maior ou igual a 0,30 e itens com conteúdo semântico semelhante.

 

4. Resultados e discussão

O cálculo da medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação da amostra (KM O = 0,93) e o teste de esfericidade de Bartlett (significativo a p<0,000001) indicaram a fatorabilidade dos dados. O exame do scree plotdos eigenvaluessugeriu adequação de uma solução de oito fatores capazes de expressar as condições fucilitadoras da mudança percebidas pelas pessoas da amostra analisada.

Após a extração dos oito futores, calcularam-se os coeficientes a para cada um deles. Foram obtidos oito fatores com 83 itens, visto que 23 itens não constituíram fator e quatro apresentaram cargas fatoriais acima de 0,30 em mais de um fator (ver resumo dos índices obtidos na Tabela 1).

 

 

A partir do índice de consistência interna, os fatores do instrumento foram classificados em fortes (práticas gerenciais, fluxo da informação, crenças sobre a mudança e novas formas de realizar o trabalho), promissores (resistência à mudança e suporte à mudança) e fracos (pressões do ambiente externo e respeito a normas, padrões e hierarquia).

Os fatores promissores e fracos foram excluídos do instrumento por apresentarem índice de confiabilidade baixo. Finalmente, o instrumento psicometricamente validado para medir as condições facilitadoras da mudança organizacional passou a conter quatro fatores com 55 itens: práticas gerenciais favoráveis à mudança, circulaçãolfluxo da informação interna e externa, crenças sobre as mudanças e novas formas de realizar o trabalho. O Apêndice I apresenta as tabelas com a descrição dos itens do instrumento.

As tabelas de 2 a 5 apresentam uma síntese da análise fatorial dos fatores do instrumento, em seguida, são apresentados os aspectos teóricos que sustentam a descrição do fator.

 

 

 

 

 

 

 

 

A Tabela 2 apresenta os índices do primeiro fator apontado pela analise fatorial. A escala sobre práticas gerenciais favoráveis a mudança é constituída por itens que tratam de características e comportamentos de líderes e gerentes que favorecem a mudança, seja para atuar em seu direcionamento, no estímulo e na motivação das pessoas para a mudança e no fornecimento de suporte aos membros da organização, para assegurar a manutenção das novas iniciativas propostas. Outros itens também incluídos nessa escala dizem respeito à liberdade dos empregados para tomar decisões sobre seu trabalho.

As práticas identificadas confirmam a literatura sobre mudança organizacional, reforçando o papel das lideranças e dos gerentes como atores principais na condução do processo de mudança (Burke & Litwin, 1992; Ketterer & Chayes, 1995; Shaw, 1995; Walton, 1195; Kotter, 1997; Duck, 2001; Bressan, 2001).

Os 21 itens inicialmente previstos mantiveram-se na escala de Práticas gerenciais favoráveis à mudança. Apenas dois itens relativos a liberdade dos funcionários na tomada de decisões relativas a seu trabalho foram acrescidos a esse fator após a análise fatorial, o que, se justifica em função da tendência das organizações mais flexíveis de valorizar a autonomia e autogestão dos empregados e de adotar o trabalho em equipe como forma de obter flexibilidade, associada a uma mudança do papel do gerente.

Segundo Schermerhorn et al. (1999), o foco de atuação dos gerentes está mudando das atividades de direção e controle para apoio e ajuda. O autor afirma que as equipes de alto desempenho provavelmente serão os substitutos da liderança hierárquica. Fisher (1994) salienta que as organizações que buscam flexibilidade estão adotando a organização por equipes de trabalho, cujo foco centra-se na energização do empregado, em detrimento da direção gerencial, dando às pessoas mais poder para influenciar seu próprio ambiente de trabalho.

O fator que apresentou o segundo maior índice de consistência interna foi circulação e fluxo de informação, conforme os resultados (síntese) apresentados na Tabela 3.

Nessa escala, mantiveram-se 11 dos 12 itens previstos inicialmente e foram acrescidos seis itens que reforçam a necessidade de troca de informação entre organização e ambiente externo. Os itens da escala tratam de clareza, objetividade e rapidez na transmissão de informações, ter acesso a informações e intercânlbio de informações, interna e externamente.

Na literatura sobre mudança organizacional, os aspectos da circulação interna de informações identificados nessa escala são muito ressaltados. Informações disponíveis, transparentes e consistentes ajudam os empregados a perceber a necessidade e os benefícios da mudança, a se preparar para a mudança, amenizando seus impactos (Ford & Ford, 1995; Price Waterhouse, 2001; Kotter, 1999; Bressan, 2001).

Conforme destaca Kotter (1999), a comunicação é um canal que dever ser utilizado para informar a nova visão e as estratégias. Quinn (2001) destaca que ter clareza das metas principais da estratégia garante coesão e continuidade nas decisões, durante a implementação da estratégia. O conhecimento insuficiente da estratégia da organização é um dos obstáculos relativos ao fluxo de informações com impacto na realização de mudanças, identificado por Vergara e Silva (2000). A comunicação com o ambiente é apontada por Bressan (2001) como condição facilitadora da mudança.

Nesse fator, a presença de itens que tratam do uso de métodos de trabalho inovadores e a busca de novas idéias e soluções para os problemas organizacionais parecem justificar-se pela relação entre inovação e mudança, bem como pelo papel da circulação externa e interna da informação como fator que propicia as inovações. "A inovação é um meio de mudar a organizàção, seja como resposta a mudanças no ambiente interno ou externo ou como uma ação preventiva para influenciar o ambiente" (Damanpour, 1991:556).

Por último, encontra-se na literatura convergência em relação ao fato de que a comunicação é mais efetiva quando há coerência entre discurso e ação, visto que isso garante credibilidade às mudanças (Kotter, 1997; Price Waterhouse, 2001; Rogers & Byhan, 1994). Esse aspecto foi contemplado na escala de Práticas gerenciais favoráveis à mudança, já que esse alinhamento também depende do comportamento das lideranças.

Vale ainda mencionar que se encontram na literatura apenas os aspectos da comunicação interna como forma de obter envolvimento e participação dos empregados. Esta pesquisa traz a inovação da importância do monitoramento externo como condição facilitadora, já que um acompanhamento periódico das mudanças no ambiente pode levar a uma possibilidade menor de realização de mudanças radicais. O elevado índice de consistência interna entre os itens do fator reforça a indicação para o uso da escala em diagnósticos/avaliações sobre a mudança organizacional.

Crenças sobre as mudanças foi futor que apresentou o terceiro maior índice de consistência interna, conforme demonstram os resultados (síntese) da análise fatorial apresentados na Tabela 4.

A escala que trata de crenças sobre a mudança é constituída por itens que avaliam as opiniões dos sujeitos em relação a benefícios da mudança, oportunidades geradas e necessidade da mudança, como crenças positivas a respeito da mudança e, ainda, por itens que avaliam aspectos negativos, tais como prejuizos da mudança, não-necessidade da mudança, caos gerado pela incerteza, não gostar de mudanças e fracasso das tentativas de mudança.

Nessa escala, mantiveram-se nove itens dos 12 previstos inicialmente no fator denominado Atitudes em relação a mudança. Os demais itens compuseram o fator Resistencia a dança que será discutido postenormente. Inicialmente, poder-se-ia pensar em um único fator, porém, há uma diferença sutil entre os aspectos avaliados. Na escala Crenças sobre a mudança avaliam-se as crenças organizacionais sobre a mudança. Já no fator Resistência à mudança, o respondente avalia a ocorrência desse fenômeno na organização, por formas ativas e passivas de contraposição a essas iniciativas e manutenção do status quo.Outra explicação para a separação dos dois fatores encontra-se no fato de que as atitudes (de que tomam parte as crenças) parecem ter influência na reação dos indivíduos à mudança neste caso, a resistência. Segundo Sarnoff, Katz e McClintock (1965, apudValley & Thompson, 1998), grande parte da resistência de indivíduos em relação à mudança advem de suas atitudes frente à mudança. Uma atitude negativa em relação à mudança diminui a probabilidade das pessoas de se adaptar ao novo (Diamond, 1986; Sarnoff, Katz & Mcclintock, 1965, apudValley & Thompson, 1998).

Vale destacar ainda que todos os itens da escala foram obtidos a partir dos relatos das entrevistas. Isso se deve ao fato de que na literatura de mudança organizacional, há abundante menção sobre a necessidade de mudança de crenças, atitude e comportamentos na mudança, no entanto, não foram identificados estudos que escrevessem as crenças das pessoas sobre a mudan a especificassem as atitudes que favorecem mudanças.

A análise fatorial também evidenciou a existência de um fator denominado Novas formas de realizar o trabalho, que apresentou o quarto maior índice de consistência interna, conforme demonstra a Tabela 5, que sintetiza os resultados da análize para esse fator.

O fator Novas formas de realizar o trabalho contém itens que tratam de: liberdade de ação e autonomia, participação nas decisões à estratégias e dela ao ambiente externo. Os aspectos identificados nessa escala são enfatizados por diversos autores como condições que favorecem as mudanças. Fisher (1994), por exemplo destaca que o trabalho em equipe é um tipo de organização mais flexível, que torna a organização mais propensa a responder às mudanças do ambiente externo. Nesse caso, há redução da direção gerencial e mais delegaçao de poder, o que dá às pessoas mais liberdade para influenciar seu proprio ambiente de trabalho.

Gerstem e Nadler (1993: 112) sustentam que "a participação dos empregados e uma das estratégias que contribuem ara a melhoria organizacional". Hofstede (1980, apudLima & Hedler, 2003), afirma que uma aceitação maior a riscos leva a maior disposição para enfrentar situações ou idéias desconhecidas. Igualmente, Detert (2000) destaca que os indivíduos abertos à mudança têm maior propensão a correr riscos. Considerando-se que a estratégia é reflexo das mudanças de ambiente e também responsável pela definição de mudanças (Mintzberg et al. 2000; Estevão, 1995), é importante manter um alinhamento das pessoas, de forma a garantir que os propósitos pretendidos sejam alcançados (Vollmann, 1995; Kotter, 1997; Duck, 2001; Porras & Collins, 1999; Quinn, 2001; Shaw, 1993; Bliss, 1993; Hamel e Prahalad, 1995; Overholt, 2000; Prahalad & Hamel, 2001).

Enfim, parece que o conjunto de características relacionadas ao futor Novas formas de realizar o trabalho representa um tipo de organização diferente do modelo tradicional da burocracia mecânica, contrastando com o fator Respeito a normas, padrões e hierarquia. Vale lembrar que se trata de uma escala com alta consistência interna entre os itens, representando novas formas de trabalho que se constituem como condições fuvoráveis à mudança. Essas características são apontadas por diversos autores como tendência para os projetos futuros de organização (Nadler, 1993; Fisher, 1994).

Vale destacar a importância de dar prosseguimento aos estudos sobre as condições facilitadoras e restritivas da mudança organizacional. Tendo-se em conta a relevância teórica do conteúdo constante nos fatores que apresentaram índice de confiabilidade inadequado, recomenda-se dar continuidade às pesquisas, a partir da revisão dos itens dos futores promissores e da niação de novos itens para os futores fracos, bem como realizar novas análises fatoriais. Dessa forma, com o intuito de subsidiar estudos futuros sobre mudança organizacional, a seguir, apresenta-se a síntese dos índices desses fatores, nas tabelas de 6 a 9, e a descrição dos itens no Apêndice II.

 

 

 

 

 

 

 

 

O fator Resistência à mudança, já mencionado, tem os principais resultados de sua análise apresentados na Tabela 6. A escala de Resistência à mudança contém nove itens que tratam da resistência de lideranças e grupos, pela formalização e pela manutenção das coisas como sempre foram, mudando apenas na aparência, indicando aspectos que contribuem para a manutenção do status quo.Entretanto, obteve-se nessa escala baixo índice de confiabilidade. Propõe-se que os itens sejam revistos, para que se possa avaliar a resistência à mudança de modo mais confiável, tendo em vista o reconhecimento desse fator, na literatura, como um dos principais obstáculos à mudança.

Morris e Raben (1995) indicam que uma forma inicial de resistência à mudança consiste no uso de diversos argumentos racionais para manter alguns aspectos já aceitos e legitimados pela organização. Robbins (1999) afirma que as organizações têm mecanismos para produzir estabilidade, e esses mecanismos são sintetizados no conceito de inércia estrutural, que provoca resistência à mudança. Bressan (2001) identificou que os indivíduos geralmente resistem à mudança por conta de ameaças e impactos negativos que ela pode causar. Há dificuldade das pessoas de quebrar paradigmas que se traduzem em resistência à mudança, porque ainda estão apegadas ao modelo anterior, não reconhecem a necessidade da mudança e têm dificuldade de agir rapidamente, como requer o novo contexto organizacional.

Considerando-se que a mudança é um fenõmeno sistêmico e que a resistência é parte da natureza humana, ela pode abranger qualquer nível da organização, portanto, líderes, gerentes e subordinados não estão imunes a esse fenômeno (Hernandez & Caldas, 2001; Rabin & Morris, 1995). Ao realizar uma revisão crítica do fenômeno, Hernandez e Caldas (2001) destacam que a resistência à mudança vem mascarando diversos aspectos da mudança organizacional, servindo, muitas vezes, como escudo para a preservação de interesses de grupos poderosos e desculpa para justificar processos de mudança mal desenhados ou mal sucedidos. Os autores sustentam que é um assunto amplamente discutido na literatura sobre mudança, porém, ainda há de se revisar os pressupostos que sustentam a compreensão do fenômeno, já que muitos praticamente não foram testados ou foram desenvolvidos há décadas.

O fator Suporte à mudança por parte de grupos influentes, internos e externos, cuja síntese dos resultados da analise fatorial está apresentada na Tabela 7, contém itens que avaliam aspectos de coalizões internas e externas e o suporte e a resistência que oferecem à mudança, tais como interesse e apoio de grupos ou empregados para promover mudanças, patrocinio, apoio e pressão das lideranças ou de uma equipe vinculada à alta direção para promover mudanças. Seus itens tratam também da influência de grupos externos, a partir do interesse na mudança da missão da organização ou no patrocínio de mudanças.

Na literatura sobre mudança organizacional, os aspectos da dinâmica de poder identificados nessa escala são muito ressaltados. Mintzberg (1993) parte do pressuposto de que o jogo de influências e interesses faz parte da dinâmica das organizações e está em constante transformação. Greenwood e Hinings (1996) afirmam que as mudanças de poder dao origem a mudanças radicais, quando a coalizão dommante reconhece que o modelo existente não atende seus interesses e busca nova alternativa para suprir suas deficiencias. Kotter (1997, 1999) indica a necessidade de se ter uma força com poder suficiente para sustentar as iniciativas de mudança, denominada "coalizão administrativa/orientadora". Ressalta o autor o papel da liderança: ao afirmar que as mudanças são impossíveis, se o chefe da organização não exercer papel de apoio ativo. Silva (2002) afirma que nenhum processo de mudança poderia se dar sem a interveniência e determinação da cúpula gerencial. Walton (1995) sustenta que a construção de uma equipe capacitada junto a alta administração para ajudar na definição da agenda das intervenções de mudança é essencial. Shaw (1995) também salienta a importância de o líder contar com uma equipe para prestar suporte e assumir a co-responsabilidade pela mudança, apresentando indicações da melhor forma de composição e gestão dessa equipe. Enfim, como diagnóstico de mudança, a avaliação dos aspectos apontados nesse fator é de grande utilidade. Walton (1995) afirma que a formação de coalizões na mudança é um processo natural e inevitável. É preciso perceber os movimentos internos dos grupos e adotar estrategias diferenciadas para lidar com os diferentes segmentos na empresa, em momentos de mudança.

Os resultados referentes ao fator Pressões do ambiente externo são sintetizados na Tabela 8 e contêm seis itens que abrangem as forças do ambiente externo que atuam como estímulos para a mudança, tais como alterações na política mundial, mudança de comportamento dos consumidores, choques na economia, mercado competitivo e inovações tecnológicas. Contêm ainda um item que se refere a um aspecto mais relacionado à estrutura organizacional, que diz respeito à especialização, ou seja, variedade de cargos.

Diversos autores têm apontado a relevância desse fator para o estudo da mudança organizacional. Burke e Litwin (1992) afirmam que o ambiente externo é a dimensão que tem maior impacto na mudança organizacional e que toda mudança é iniciada por forças do ambiente externo. Schermerhorn et al.(1999) também ressaltam a influência do ambiente externo na mudança e enfatizam que as forças da mudança estão na relação organização-ambiente. Huber et al.(1993) alertam que falhas dos gerentes na identificação das características do ambiente externo podem levar a queda no desempenho da organização pela adoção de ações inadequadas. Dessa forma, o conhecimento das características do ambiente que influenciam o comportamento das organizações e indicam a necessidade de mudança é de suma relevância no contexto atual.

A questão da especialização parece justificar-se, em função da complexidade. Essa relação é explicada por Huber et al.(1993), ao sustentarem que alta complexidade do ambiente exige maior nível de especialização da estrutura organizacional, devido à ampla variedade de ambientes a que a organização está sujeita. Nesse caso, a freqüência das mudanças é maior, considerando-se os efeitos da turbulência e do nível de especialização da organização.

Esse fator apresentou dois itens com índice alto de assimetria e/ou curtose: o item 39 (que trata de ambiente altamente competitivo) e o item 29 (que aborda a inovação tecnológica constante). Vale ressaltar que a inovação tecnológica e a competitividade como forças que provocam mudanças na organização são apontadas como relevantes por diversos autores (Bressan, 2001; Huber et al., 1993; Nadler, 1995; Mintzberg, 2000; Robbins, 1999). Por isso, optou-se por manter esses itens no fator. Outro aspecto considerado nessa decisão foi o fato de que se trata de um fator com índice baixo de consistência interna e a exclusão de alguns de seus itens não melhoraria de modo relevante a solução encontrada. Portanto, nesse caso, há de se reforçar a recomendação proposta de que. sejam criados novos itens para esse fator.

O fator denominado Respeito a normas, padrões e hierarquia, cuja síntese dos resultados são apresentados na Tabela 9 e que contém a maioria dos itens dessa escala, indica o cumprimento de normas e padrões e respeito à hierarquia, enquanto apenas um aponta a liberdade para realizar o trabalho diferentemente das normas.

A junção desses itens num único fator restritivo para a mudança organizacional parece estar "inculada à relação entre formalização e padronização, descritas pelos itens. Formalização e padronização de procedimentos internos são possíveis influências na inércia estrutural e a institucionalização do modus operandiorganizacional (Hannan & Freeman, 1984; Meyer & Rowan, 1977). Ambos os fenômenos dificultam a mudança organizacional, segundo a literatura.

Huber et al.(1993) afirmam que há dificuldade maior na implementação de mudanças em locais onde os padrôes são mais valorizados, já que a mudança organizacional leva a uma despadronização. Shaw (1993) afirma que os controles rígidos e o excesso de hierarquia inibem a capacidade de agir da organização, uma vez que os mecanismos de controle tornam dificeis a solução de problemas e a implementação de decisões de maneira eficiente e oportuna. Capacidade insuficiente de agir leva a perda de adaptabilidade da organização e conseqüente impacto em sua competitividade.

Apesar de essa escala apresentar o menor índice de consistência interna, há de se considerar sua relevância teórica, por ser unânime, na literatura, a menção à formalização e padronização como inibidores de mudança. Dessa forma, recomenda-se dàr continuidade aos estudos, a partir da criação de novos itens para o fator, a fim de possibilitar melhoria em sua consistência interna.

 

5. Conclusão

Pode-se afirmar que o propósito principal do presente trabalho, validar psicometricamente um instrumento de medida das condições facilitadoras da mudança organizacional, foi parcialmente alcançado. Constata-se, pelo conteúdo dos itens de cada escala e o pólo ao qual foi direcionado, que o instrumento passa a conter três escalas de condições que facilitam as mudanças (práticas gerenciais favoráveis à mudança, novas formas de realizar o trabalho e circulação/fluxo da informação, interna e externamente), bem como uma escala de condições que restringem a mudança (crenças sobre a mudança).

O instrumento com quatro fatores poderá servir como ferramenta de diagnóstico, planejamento e avaliação da mudança. Sugere-se, também, o uso de alguns procedimentos, como entrevistas e outras medidas, que aprofundem o entendimento da realidade organizacional, juntamente com a utilização do questionário, para obter-se, assim, um conjunto maior de informações a respeito das condições que influenciam a mudança em determinada organização.

Vale destacar a importância de dar prosseguimento às pesquisas sobre as condições fucilitadoras e restritivas da mudança organizacional, especificamente, em relação aos fatores promissores (resistência à mudança e suporte à mudança) e fracos (pressões do ambiente externo e respeito a normas, padrões e hierarquia).

Cabe lembrar que o estudo apresenta as seguintes fortalezas: avanço no entendimento sobre o fenômeno de mudança organizacional em organizações brasileiras, a partir de pesquisas anteriores sobre o assunto (Bressan, 2001), expandindo as condições dessas pesquisas; consistência entre resultados obtidos e a literatura sobre o assunto, de modo geral; disponibilização de instrumento validado para estudo sistemático do fenômeno de mudança organizacional e para a gestão da mudança, em organizações brasileiras; avanço em relação à literatura sobre o assunto, ao disponibilizar escalas - como as de crenças sobre mudanças e as de suporte a mudança - que não foram encontradas na literatura sobre o assunto.

Aponta também os seguintes pontos fracos: baixa consistência interna de algumas escalas, indicando necessidade de revisão e replicação da análise fatorial em outras organizações; necessidade de obter amostras maiores, em relação às populações investigadas, como garantia maior de normalidade dessas amostras: e necessidade de novas investigações, para confirmar a estrutura de fatores encontrada.

 

6. Apêndices

Apêndice I

Descrição dos itens dos fatores que apresentaram índice de consistência interna adequado

 

 

 

 

 

 

 

 

Apêndice II

Descrição dos itens dos fatores que apresentaram baixo índice de consistência interna

 

 

 

 

 

 

 

 

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Recebido: 04/03/04
Revisado: 29/08/05
Aceito: 14/10/05