Além dessas variáveis, relacionadas ao que os autores denominam de variáveis de conteúdo, é necessário chamar a atenção para as variáveis ditas de contexto, tais como: possibilidade de crescimento, segurança no trabalho, compensação através de salários, ambiente social (relações cordiais e sem maiores conflitos) e qualidade de supervisão.

Assim, diante dessa combinação, seria possível favorecer atitudes e comportamentos do trabalhador que indiquem motivação, satisfação desempenho e permanência do emprego, gerando uma melhor qualidade de vida, no que se refere à organização, o que se reflete na sua vida pessoal e social.

Filosoficamente, vê-se a importância da QVT. Mas, na prática, prevalece o imediatismo, e os investimentos em médio e longo prazo são negligenciados. A maioria dos programas associa QVT apenas à segurança e saúde no trabalho, e não aos programas de qualidade total ou melhorias no clima organizacional. A QVT efetivar-se-á de fato quando for discutida de forma mais ampla, incluindo qualidade nas relações de trabalho e suas conseqüências na saúde das pessoas e das organizações.

É de fundamental importância pensar na questão da qualidade de vida nas empresas familiares, uma vez que o controle por grupos familiares configura-se no cenário mundial. Estima-se que 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista FORTUNE (1998) sejam de propriedade de famílias, ou por elas controladas (RICA, 2004). As empresas familiares geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da força de trabalho. Na Europa, elas dominam o segmento das pequenas e médias empresas e, em alguns países, chegam a compor a esmagadora maioria das empresas. Na Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo com as nações e culturas, mas as empresas familiares ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais.

No conjunto, em âmbito mundial, empresas controladas e administradas por famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos e, a depender do país, geram de 50 a 75% do PIB. Das 500 maiores empresas americanas, 35% são familiares e são responsáveis por 75% dos empregos do país. Na Alemanha, as pequenas e médias empresas possuem 100% de controle familiar e são responsáveis por 2/3 dos empregos do país (FORTUNE, 1998, p.39). No Brasil, são responsáveis por 60% da oferta de empregos e por 48% da produção nacional, assumindo importância crucial no desenvolvimento econômico, além de ser o segmento empresarial que mais cresce no país (GUERREIROS, 1998).

Das quase oito milhões de empresas brasileiras em atuação, 90% são familiares (RICA, 2004). Elas podem ser consideradas os pilares da economia brasileira, já que sua participação no Produto Interno Bruto (PIB) representa 12% do segmento de agronegócios, 34% da indústria e 54% de serviços, sendo geradoras de aproximadamente dois milhões de empregos (formais) diretos. Leone (2005) aponta que, excluindo-se as empresas estatais (já privatizadas) e as multinacionais, 95% das maiores empresas brasileiras são familiares.

3. Empresa Familiar:

Lodi (1987), para explicar a empresa familiar, utiliza-se do conceito de Ciclo de Vida do Produto (CVP), que desdobra em quatro fases a parábola da vida do fundador: fundação, crescimento, apogeu e declínio. Como a fundação tem, na força do fundador, a gênese da empresa, geralmente há uma forte integração entre fundador e empresa, a ponto de dificultar a profissionalização. A fase do crescimento depende do talento do executivo principal e do acerto da escolha de um produto gerador de riqueza. Muitas vezes, a velocidade do crescimento esconde os problemas estruturais da organização. Na fase do apogeu, a empresa está sob o poder da "inércia". O fundador começa o seu declínio pessoal, e a profissionalização se torna burocrática, com decisões lentas e comunicação difícil. São comuns problemas na sucessão do fundador. Afase do declínio encerra a parábola da vida do fundador, uma vez que aparecem os problemas de liderança, conflito em família e pulverização do patrimônio.

O referido autor ressalta que a profissionalização deve ser desenvolvida ainda sob a gestão do fundador. O processo de transferência de poder deve ser muito bem conduzido, evitando-se que o poder se transfira de pai para filho sem se considerar a devida habilidade para o exercício da função. A profissionalização da administração tem sido colocada, tradicionalmente, por autores como Chandler apud Granovetter (1995), como condição sine qua non para empresas em expansão, situadas principalmente em indústrias tecnologicamente complexas e intensivas no uso de capital, onde sua adoção seria essencial para coordenar economias de escala e escopo (GRANOVETTER, 1995). Pesquisadores da Universidade de Glasgow identificaram que as empresas familiares tinham, em média, três diretores, todos parentes, somente 3% tinham um diretor executivo, não pertencente à família e que 28% contrataram pessoas de nível universitário de fora da família (FINANCIAL TIMES, 1996).

De acordo com Lodi (1987), a sucessão deve envolver três medidas principais: a formação de base dos sucessores, ou seja, a educação dada desde o nascimento para o filho do fundador; o seu plano de desenvolvimento, o que envolve o conhecimento do sucessor de todos os processos relativos ao negócio, antes de assumir a hierarquia; e a educação continuada, para que o sucessor possa se atualizar. Há, ainda a questão do ambiente social do sucessor, as pessoas com quem vive, seu desenvolvimento cultural e político, bem como as medidas de caráter organizacional e jurídico que dizem respeito às modificações estruturais para preparar a carreira do sucessor, com alterações societárias que lhe assegurem o respaldo acionário suficiente para exercer o poder sem disputas.

Um levantamento do Centre for Family Enterprise, que trata de empresas familiares na Comunidade Européia, mostra que somente três em cada dez empresas conseguem ultrapassar a etapa de sucessão, e somente metade dessas alcançarão a terceira geração (FINANCIAL TIMES, 1996). Uma medida que facilitaria esse planejamento seria uma melhor preparação dos herdeiros, dotando-os de formação técnica, já havendo sinais de progresso nessa área. No Brasil, por exemplo, dados da Faap indicam que 30% dos seus formandos em marketing, finanças e administração são herdeiros (GAZETA MERCANTIL, 1996).

A questão sucessória, devido a uma circunstância histórica especial, representa um fator de alto risco para a empresa familiar. A geração que, por exemplo, tanto no Brasil como na Alemanha, fundou empresas nos anos 50 está se aposentando, e ocorrem dificuldades sucessórias, ou a simples relutância por parte dos herdeiros em assumir os negócios, o que está contribuindo para a aceleração registrada recentemente na venda de empresas familiares. No Brasil, o número de empresas vendidas passou de 52 em 1990 para 330 e 400 em 1994 e 1995, respectivamente. Na Alemanha, calcula-se que entre 300 e 500 mil empresas familiares encerrarão suas atividades ou serão comprados por empresas maiores nos próximos três ou quatro anos (NEWSWEEK, 1996).

Na empresa familiar, o processo organizacional envolve questões centrais, como a disputa de interesses relacionados à família, à propriedade, ao controle e gestão, às relações de trabalho, às relações coletivas, às relações de interesses. Esse processo é afetado pela convergência e a divergência de interesses, o que acaba por criar áreas de tensão: quando os interesses são convergentes, ocorrem momentos de consenso, cooperação e estabilidade; quando são divergentes, provocam conflitos, disputas, crises e mudanças. Essas tensões estão relacionadas ao processo de desenvolvimento da empresa do tipo familiar, ou seja, ao seu ciclo de vida, o que reforça, acentua e até minimiza a disputa de interesses, afetando direta ou indiretamente questões centrais, como a estrutura familiar, a estrutura de propriedade, a estrutura de controle e gestão, a sucessão e a profissionalização.

Lodi (1989) defende a idéia de que, a cada dia, um maior número de empresas procurará a profissionalização total, de modo que nenhum membro da família estará na empresa até o nível da presidência. O primeiro passo no processo de profissionalização é avaliar se a família conta com um talento familiar competente e se os sucessores querem enfrentar pessoalmente o desafio de se profissionalizar. Caso contrário, a solução é contratar um profissional não familiar para a direção da empresa.

Leone (2005), para definir empresa familiar, agrupa três vertentes: a primeira, no nível da propriedade - o controle da empresa encontra-se com a família; a segunda, no nível da gestão - os cargos gerenciais são ocupados por membros da família; a terceira, no nível da sucessão - a segunda geração familiar assume o lugar do fundador e, assim, sucessivamente.

A partir de relatórios de pesquisas que tratavam do tema das empresas familiares, Leone (1994) agrupou algumas variáveis familiares para caracterizar o dirigente-proprietário da empresa familiar. Suas conclusões comportam três vias. A primeira diz respeito a especificidades organizacionais, tais como uma estrutura organizacional simples, com um menor número de funções administrativas, processos de planejamento e controle pouco formalizados e quantificados. Como a estratégia é intuitiva, a gestão é personalizada na figura do dirigente-proprietário. A segunda via envolve especificidades decisionais. A tomada de decisão é baseada na experiência do proprietário-dirigente, que opera numa lógica de curto prazo, a partir de decisões individuais. Nesse caso, o sistema de valores da empresa representa um prolongamento da vida do proprietário, sendo sua figura o protótipo da decisão centralizada. A terceira diz respeito a especificidades individuais. Como as empresas familiares são caracterizadas pela figura do proprietário dirigente, essa característica influência todos os seus aspectos: a estratégia, a estrutura, o clima organizacional e a performance. Seus objetivos geralmente traduzem as aspirações pessoais dos dirigentes, e esses, muitas vezes, assumem um comportamento paternalista e egocêntrico.

Considerando-se o panorama geral da empresa familiar mundial e nacional, observa-se que, na conjuntura atual, globalizada, a estrutura de gestão moderna, descentralizada, diverge da estrutura do segmento familiar, que tem na presença do fundador o único responsável pela gestão, pelo processo decisional e estratégico. Com isso, variáveis promotoras de saúde e qualidade de vida para o colaborador podem ser dificultadas pela lógica empresarial desse segmento.

4. Avaliando a empresa familiar sobe o enfoque de Qualidade de Vida de Walton apud Fernandes (1996)

As empresas familiares geralmente enfrentam problemas com a profissionalização da diretoria da empresa, pois falta racionalidade nas interações, particularmente nas relações entre pai e filho, por exemplo. Para minimizar esses problemas, Lodi (1987) cita como estratégias a introdução de conselheiros externos, a fim de formalizar uma intervenção mais profissional, além da manutenção das relações entre os membros da família num nível de respeito, acima de qualquer divergência profissional.

No que concerne à saúde do trabalhador, o comportamento demonstrado, tanto dentro como fora do ambiente de trabalho reflete-se nas condições físicas e psíquicas do sujeito, pois, da mesma forma que as condições da vida familiar, transporte e moradia têm conseqüências no trabalho, a vida profissional também se reflete na vida fora do trabalho. Fialho & Cruz (1999) afirmam que "os homens não reagem às situações tais quais elas são, mas tais quais eles as percebem" (p.21).

Analisam-se, a seguir, as oito categorias propostas por Walton apud Fernandes (1996), referentes ao contexto da empresa familiar.

A primeira categoria é a compensação justa e adequada. A adequação da compensação recebida é um conceito relativo, e pode ser focalizada sob ângulos distintos: relacionando o salário com o esforço físico ou mental, com as habilidades requeridas para a atividade, com a experiência do trabalhador, com a responsabilidade do cargo, procurando estabelecer uma relação de proporcionalidade entre os diversos níveis de compensações na empresa; ou ainda estabelecendo-se uma relação entre os padrões salariais da empresa com os do mercado de trabalho setorial ou geral. A remuneração adequada é aquela necessária para as pessoas atenderem a suas necessidades pessoais e aos padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vivem. Ela deve estabelecer o equilíbrio entre eqüidade interna e equidade externa. Na empresa familiar, nem sempre esses fatores podem ser alcançados, uma vez que a profissionalização é deficitária, com destaque para as relações pessoais, em detrimento da valorização por desempenho, o que se alia também à questão sucessória.

A categoria condições de trabalho envolve as condições reais oferecidas para que o trabalhador desempenhe sua função, tais como jornada e carga de trabalho, materiais e equipamentos disponíveis. Quanto a essa categoria, a empresa familiar parece não diferir de outros grupos, uma vez que é comum, no atual sistema, o trabalhador executar suas atividades além do horário de trabalho, inclusive em condições insalubres.

A categoria uso de desenvolvimento de capacidades compreende o aproveitamento das habilidades do trabalhador, havendo, portanto a necessidade de autonomia do colaborador além de feedback em relação aos resultados obtidos no trabalho. Esses aspectos estão relacionados à natureza do trabalho e às variáveis de conteúdo, sendo fundamentais para que o colaborador trabalhe motivado. Na dinâmica da empresa familiar, questões que envolvem sucessão e profissionalização, de acordo com Lodi (1987), podem prejudicar o aproveitamento do potencial dos trabalhadores, o que confirma os dados do FINANCIAL TIMES (1996), que aponta serem os cargos de direção das empresas familiares ainda prioritariamente destinados aos membros da família.

No que diz concerne à categoria oportunidade de crescimento e segurança, pode-se observar o quanto a prática empresarial valoriza o colaborador, porque ela envolve as políticas da organização vinculadas ao desenvolvimento, crescimento, segurança e possibilidade de carreira. Quanto a essa categoria, a empresa familiar incorre na mesma prática mencionada a respeito da categoria anterior, relativa à sucessão e profissionalização. Vale parafrasear Lodi (1987), quando faz menção ao fato de que a profissionalização não é um termo contrário à sucessão familiar, mas são complementares, uma vez que o colaborador deve conseguir visualizar que a sucessão foi pautada em princípios de profissionalização e que aquele sucessor possui habilidades para gerenciar. Já que os indicadores de QVT apontam para a possibilidade de carreira e crescimento pessoal, à medida que esse critério é desconsiderado na empresa familiar, contribui-se para aumentar as estatísticas que, de acordo com a NEWSWEEK (1996), mostram um acréscimo no número das vendas das empresas familiares.

Integração social na organização é uma categoria que permite observar se há, na organização, igualdade de oportunidades e bom relacionamento interpessoal, que são indicativos de QVT. Esses fatores estarão presentes na empresa familiar à medida que a cultura organizacional voltar-se para a qualidade de vida dos colaboradores, priorizando os aspectos promotores de saúde em detrimento da valorização primeira do lucro.

Com a categoria constitucionalismo, avalia-se o grau em que os direitos dos colaboradores são cumpridos - direitos trabalhistas e liberdade de expressão -, critérios que não parecem ter diferenciação na empresa familiar em relação a outros grupos empresariais.

Em relação à categoria trabalho e o espaço total de vida, considera-se o equilíbrio entre jornada de trabalho, exigências da carreira, viagens e convívio familiar. A experiência de trabalho de uma pessoa pode afetar positiva ou negativamente as demais esferas de sua vida, incluindo as relações familiares ou seu meio social, motivo pelo qual se recomenda a busca do equilíbrio através de esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção. A relação entre tempo e energia que o trabalhador dedica à empresa e as deficiências que isso pode acarretar na sua relação familiar devem ser questionadas. No panorama atual, o trabalho consome a maior parte do tempo dos indivíduos, independentemente da característica da empresa, seja ela familiar ou não.

Através da categoria relevância social do trabalho na vida, tem-se a imagem que o colaborador possui da empresa, a responsabilidade dessa empresa para com a comunidade, a qualidade dos produtos que oferece. Nota-se que esse indicador vem tendo avanços nos últimos anos, uma vez que a cultura do "cliente em primeiro lugar" vem se expandindo no ramo empresarial. Nesse item, ressalta-se a importância de o colaborador sentir-se participante dos resultados da empresa, como um dos fatores responsáveis pela sua qualidade de vida no trabalho.

As categorias levantadas por Walton indicam variáveis que contribuiriam para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Trazendo-se esses conceitos para a empresa familiar, tem-se que parte dos critérios de QVT, como condições de trabalho, integração social e constitucionalismo são precários no ramo empresarial no geral. Todavia a empresa familiar, além desses critérios, enfrenta os obstáculos relativos à profissionalização e à sucessão, o que envolve conflitos de ordem pessoal e familiar diferenciados dos que ocorrem em outros grupos empresariais.

A questão da QVT vai além da empresa familiar, estendendo-se para todos os segmentos empresariais como um modo de ação que precisa fazer parte da cultura organizacional. Silva & De Marchi (1997) apontam que, no futuro, despesas relacionadas à assistência médica irão equiparar-se aos lucros organizacionais, o que evidência que estratégias nessa área são emergenciais. De acordo com De Masi (1999), é comum as empresas seduzirem os funcionários por meio de investimentos em piscinas e quadras de tênis. Contudo Silva & De Marchi (1997) apontam que o principal desafio está relacionado a uma força de trabalho saudável, motivado e preparado para a extrema competição existente. Todavia, a forma de organização das empresas hoje prioriza o lucro, sem avaliar o processo de produção que o proporcionou e, assim, com essa visão do produto final, perde-se a oportunidade de investir no processo e promover uma lucratividade aliada a fatores promotores de qualidade de vida.

O Brasil, por exemplo, de acordo com Veiga (2000), é um dos paises com maior jornada de trabalho. Os executivos brasileiros trabalham, em média, 54 horas por semana, contra 50 nos Estados Unidos, 45 na Inglaterra e 37 na Holanda. Portanto, ao que tudo indica, se há um reconhecimento generalizado a respeito da importância de programas de QVT, por outro lado as ações nesse sentido não são suficientes, pois segundo Limongi & Assis (1995), esses programas são vistos como despesas e não como investimentos.

O trabalho deixou de ser fonte de prazer e realização. Com isso, os workaholics dos anos 80 continuam em evidência. Caldas (1988) continua atual na sua afirmação:

Assim, quando fazemos apologia aos workaholics, faz-se necessário pensar no perfil do fundador da empresa familiar descrito por Lodi (1987), que tem na "força e vocação do fundador a gênese da empresa" (p. 3). De acordo com o conceito de Ciclo de Vida do Produto (CVP), o crescimento da empresa é alcançado em função da força do fundador e do talento na escolha do produto. O apogeu representa o reconhecimento de anos de trabalho árduo e exaustivo. O declínio ressalta a necessidade de investimentos em qualidade de vida no trabalho, para consolidar uma ação, uma vez que, nessa fase, paira, na empresa, a falta de liderança, a pulverização do patrimônio e a decadência (LODI, 1987), enquanto políticas de QVT são marginalizadas, em função do progresso material. Parafraseando De Masi (2000), tem-se vários questionamentos. Por que o desenvolvimento técnico não é acompanhado de um avanço na convivência saudável? Como e por que a conquista da precisão transformou-se em uma idéia fixa de pontualidade, produtividade? Como o progresso material não se traduz em melhor qualidade de vida? As respostas, para o autor, estão na "mentalidade dos dirigentes, interessados apenas em glórias passageiras" (DE mais, 2000).

Assim, considerando que as empresas familiares controlam o mercado empresarial e que as pessoas passam a maior parte do seu tempo trabalhando, faz-se necessário tornar as organizações lugares mais aprazíveis e saudáveis, capazes de promover a qualidade de vida das pessoas no trabalho.

5. Considerações finais:

A proposta deste artigo foi verificar como os princípios norteadores da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), propostos por Walton, estão inseridos na empresa familiar.

Embora não haja um consenso em relação ao conceito de QVT, a partir da proposta de Walton (1973), verificamos ela está relacionada a certos valores ambientais e humanos, que vêm sendo negligenciados pelas sociedades industriais, em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. Silva & Demarchi (1997) também relacionam a QVT com o bem estar psicológico e social.

Vimos que a empresa familiar, atualmente, representa 40% das quinhentas maiores empresas mundiais e 90% das empresas brasileiras (RICA 2004), sendo responsáveis por grande parte do PIB e dos empregos formais. Esse segmento empresarial difere dos demais principalmente pela figura do proprietáriodirigente (LEONE 2005), ou fundador, como denomina Lodi (1978), tendo na família a base para a sucessão, o que gera óbice para a sucessão e a profissionalização da empresa.

À medida que as oito variáveis indicadoras de QVT propostas por Walton foram avaliadas no panorama da empresa familiar, constataram-se algumas semelhanças e disparidades em relação a outros segmentos empresariais. Fatores como condições de trabalho, constitucionalismo, integração social, apareceram como precários no geral. Porem a empresa familiar tem ainda os agravantes relacionados às variáveis uso de desenvolvimento de capacidades e compensação justa e adequada. Viu-se, na revisão de literatura, que, segundo Lodi (1987), um dos grandes problemas da empresa familiar está relacionado à profissionalização e à sucessão, em que critérios de ordem pessoal e familiar se sobressaem ao desempenho e habilidades profissionais. Tal fato também está intimamente relacionado com a motivação dos trabalhadores, já que o reconhecimento, a possibilidade de crescimento e a segurança no trabalho são

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