ARTIGOS
DOI: 10.5327/Z1982-1247201400020005

 

Configurações de poder, suporte organizacional e bem-estar pessoal em uma organização pública

 

Power configurations, organizational support and personal well-being in a public organization

 

 

Valdenis de Deus Alves^I; Elaine Rabelo Neiva^II; Maria das Graças Torres da Paz^II

^IUniversidade Católica de Brasília (Brasília), Brasil
^IIUniversidade de Brasília (Brasília), Brasil

Endereço para correspondência

 

 

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RESUMO

A literatura sobre bem-estar no trabalho tem demandado investigações dos fatores preditores desse fenômeno. Assim sendo, o presente estudo teve como objetivos: 1) descrever as configurações de poder, a percepção de suporte organizacional e o bem-estar de uma organização pública; 2) avaliar a influência de variáveis demográficas e funcionais sobre o bem-estar do empregado nas organizações; e 3) avaliar o efeito das características organizacionais de poder e suporte sobre o bem-estar pessoal dos empregados. Foram utilizadas as escalas de configuração de poder organizacional, suporte organizacional percebido e bem-estar pessoal nas organizações. As escalas foram aplicadas individualmente à amostra aleatória, estratificada por área e composta por 321 funcionários de uma empresa pública. O estilo de gestão, suporte material, sobrecarga de trabalho, ascensão profissional, suporte social e a configuração missionária foram preditores de bem-estar.

Palavras-chave: poder; suporte; organizações; bem-estar.

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ABSTRACT

The literature on well-being at work has demanded investigations on the predictors of this phenomenon. Therefore, the present study aimed at: 1) describing the configuration of an organization's power, the perception of organizational support and the well-being in a public organizational context; 2) evaluating the influence of demographic and functional variables on the employee's well-being in organizations; and 3) evaluating the effect of organizational characteristics of power and support on the personal well-being of employees. The study used the organizational power configuration scale, perceived organizational support scale and personal well-being in organizations scale. The three scales were applied individually to the random sample, stratified by area and composed of 321 employees of a public company. The missionary configuration, the work overload, the management style, the social support, the material support and the possibility of career advancement were predictors of well-being.

Keywords: power; support; organizations; well-being.

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No século XX, o tema bem-estar passou a ocupar o centro das atenções de várias áreas como a medicina, a psicologia, a administração e a política, adquirindo significado diferente, mais amplo, o qual indica saúde de forma geral (Daniels, 2000; Ferreira, Silva, Fernandes & Almeida, 2008; Silva & Ferreira, 2013). É considerado, simultaneamente, um conceito complexo, que integra uma dimensão cognitiva e uma dimensão afetiva (Daniels, 2000; Ferreira et al., 2008; Silva & Ferreira, 2013). Outro ponto importante a ser ressaltado quando se trata de bem-estar é que felicidade e bem-estar são termos que se misturam na literatura científica e podem ser usados, frequentemente, como sinônimos (Paschoal, Torres & Porto, 2010; Albuquerque & Tróccoli, 2004; Paz, Neiva, & Dessen, 2012). Para alguns autores, como Albuquerque e Tróccoli (2004), o campo do bem-estar refere-se ao estudo científico da felicidade.

Nos últimos anos, o estudo do bem-estar tem sido marcado pela variedade de abordagens e modelos teóricos, com diferentes definições de bem-estar geral (Warr, 2007; Ferreira et al., 2008; Dessen & Paz, 2010a; Silva & Ferreira, 2013). Na área da psicologia, os teóricos do bem-estar subjetivo adotam a concepção de bem-estar como similar ao prazer, enquanto os teóricos do bem-estar psicológico adotam a visão de felicidade para o bem-estar (Ryff, 1989), centrada na experiência de expressão pessoal e de autorrealização (Ryan & Deci, 2001; Deci & Ryan, 2008). Na psicologia organizacional, o bem-estar tem sido associado à qualidade de vida, ao estresse, à satisfação e à saúde mental (Paschoal et al., 2010).

Nessa área, Warr (1987) propõe um conceito de saúde mental composto por cinco dimensões. A primeira delas (dimensão prazer-excitação) refere-se ao bem-estar afetivo. A segunda dimensão, chamada competência, refere-se aos recursos psicológicos que a pessoa possui para o enfrentamento das pressões do dia-a-dia. Essa competência envolve tanto habilidades cognitivas e psicomotoras quanto características emocionais, como, por exemplo, a capacidade de limitar apropriadamente as distorções perceptivas baseadas no afeto. O terceiro componente é a autonomia ou a habilidade do indivíduo para resistir às pressões do ambiente e determinar suas próprias opiniões e ações. O quarto componente da saúde mental é a aspiração e consiste no interesse do indivíduo pelo seu ambiente, manifestando-se pelo estabelecimento de metas e pelo esforço ativo para atingi-las (Warr, 1987). Por último, Warr (1987) propôs o funcionamento integrado como outro componente da saúde mental, sendo esta uma dimensão qualitativamente diferente das outras no que se refere ao funcionamento geral do indivíduo e à múltipla relação entre os outros quatro componentes.

Ampliando suas concepções iniciais, Warr (2007) afirma que existem dois tipos importantes e complementares de bem-estar no trabalho. O primeiro corresponde a sentimentos de prazer vivenciados pelo trabalhador e se relaciona com a felicidade hedônica. O segundo tipo de bem-estar no trabalho refere-se a experiências denominadas de autovalidação. Essas duas dimensões componentes do bem-estar envolvem afetos positivos, negativos (ausência de bem-estar), desenvolvimento de características pessoais, a aplicação do próprio potencial e a expressão pessoal do trabalhador (Warr, 2007). Tal posição é reforçada por Waterman, Schwartz e Conti (2008).

Paschoal e Tamayo (2008), de forma compatível com as propostas de Waterman (1993), Waterman et al. (2008) e Warr (2007), propõem que o bem-estar no trabalho seja medido, em termos operacionais, por três fatores: afeto positivo, afeto negativo e realização pessoal. Assim, o conceito de bem-estar no trabalho envolve a prevalência de emoções positivas neste e a percepção do indivíduo de que, no seu trabalho, expressa e desenvolve seus potenciais e avança no alcance de suas metas de vida.

Siqueira e Padovam (2008), em revisão sobre bem-estar no trabalho, afirmam que este é concebido como integração de três componentes: satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional afetivo, todos ­responsáveis pelos vínculos positivos afetivos com o trabalho e com a organização. No entanto, para que as pessoas o vivenciem, é necessário não apenas estarem satisfeitas com o trabalho e envolvidas com a tarefa, mas também manterem um compromisso afetivo com a organização.

O bem-estar no trabalho deu origem a outras propostas para o estudo do bem-estar; algumas consideram o contexto organizacional como enfoque para o conceito. Dessen e Paz (2010a) conceituam o ­bem-estar pessoal nas organizações a partir da satisfação de necessidades e realização de desejos dos indivíduos no desempenho de seu papel na organização. Essa definição responsabiliza a organização por prover ambientes saudáveis que possibilitem relacionamentos e atitudes positivas quanto ao trabalho. Além disso, considera também que o bem-estar decorre de relações de reciprocidade entre o empregado e a organização, podendo, portanto, ser afetado por características individuais e organizacionais.

Dessen e Paz (2010a) propõem que o ­bem-estar pessoal nas organizações possui dois polos: gratificação (realização de desejos e necessidades individuais) e descontentamento (não realização de desejos e necessidades individuais). Os indicadores do polo ­gratificação são: valorização do trabalho; reconhecimento pessoal; autonomia; expectativa de crescimento; suporte ambiental; recursos financeiros; orgulho. O polo contrário, descontentamento, reflete o sentimento de mal-estar nos indivíduos e possui os seguintes indicadores: percepção de desvalorização de seu trabalho; medo de não atender a expectativas e exigências da organização; impossibilidade de utilizar seu estilo pessoal na execução de seu trabalho; ausência de perspectiva de crescimento pessoal e profissional; ausência de condições adequadas, impedindo o desempenho de suas atividades; percepção de injustiça salarial; frustração por pertencer à organização. Nas organizações, existem tanto pessoas que vivenciam gratificação quanto pessoas que vivenciam o descontentamento; porém, todos estão sempre em constante busca pelo bem-estar. A concepção descrita pelas autoras é adotada na presente pesquisa.

Vários estudos demonstram que o bem-estar no trabalho, apesar de ser mensurado de diversas formas, está associado a variáveis como oportunidades de controle e autonomia (Kelloway, Gottlieb, & Barham, 1999), uso de habilidades profissionais (Wilson, ­DeJoy, Vandenberg, Richardson, & McGrath, 2004), conflito entre trabalho e família (Williams, Suls, ­Alliger, Learner, & Wan, 1991), percepção de ambiguidade no ambiente (Pollard, 2001), relações sociais e suporte social (Totterdell, Wall, Holman, Diamond, & Epitropaki, 2004), suporte organizacional ­(Paschoal et al., 2010; Sant'anna, Paschoal, & Gosendo, 2012), percepção de justiça organizacional ­(Barsky & Kaplan, 2007; Paz, Gosendo, ­Dessen, & Godeville-Mourão, 2009) e atuação da chefia ­(Paschoal et al., 2010; Sant'anna et al., 2012).

Segundo Warr (2007), características centrais do ambiente de trabalho influenciam muitos comportamentos organizacionais, a saúde mental e o ­bem-estar do trabalhador. Assim, os contextos de trabalho remunerado podem ser descritos e diferenciados a partir de 12 características centrais: oportunidade de controle pessoal, oportunidade para o uso de habilidades, metas geradas pelo ambiente, variedade do trabalho, clareza do ambiente, contato social, disponibilidade de dinheiro, segurança física, posição social, suporte do supervisor, oportunidades na carreira e equidade (Warr, 2007).

Os estudos necessitam discriminar quais fatores estariam associados ao bem-estar no trabalho e nas organizações (Warr, 1987; 2007) e, por tal motivo, esta pesquisa avalia a influência do poder organizacional e do suporte organizacional sobre o bem-estar pessoal nas organizações. Nesta pesquisa, supõe-se que o ­bem-estar pessoal nas organizações seja impactado pelas configurações de poder, pelo suporte organizacional e pelas variáveis demográficas. Apesar de existirem resultados que associam separadamente suporte organizacional, variáveis organizacionais e demográficas ao bem-estar no trabalho (Sant'anna et al., 2012; Silva & Ferreira, 2013; Paschoal et al., 2010) e poder organizacional (Dessen & Paz, 2010b), o estudo se destaca por associar tais variáveis em conjunto.

 

A Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg

Algumas áreas do conhecimento, como a psicologia, a filosofia e a sociologia, procuram estudar as relações de poder, procurando explicar qual o papel de cada uma dessas relações para a estruturação interna do indivíduo (Paz, 2004; Sousa & Paz, 2009). Para Paz, Martins e Neiva (2004), a teoria do poder organizacional de Mintzberg (1992) parece ser aquela que possui uma explicação mais abrangente do poder no âmbito organizacional.

Mintzberg (1992) propõe uma teoria para o estudo do poder organizacional que estabelece uma tipificação das configurações do poder nas organizações, partindo do pressuposto de que o comportamento organizacional é um jogo de poder, com jogadores internos e externos da organização, que se agrupam com a finalidade de influenciar as decisões e as ações organizacionais.

De acordo com Mintzberg (1992), os influenciadores estão agrupados em coalizões, que podem ser internas (membros organizacionais que vivem o cotidiano da organização) e externas (compostas por influenciadores de diferentes grupos que afetam o comportamento dos funcionários e da organização). Esses vários influenciadores associam-se em torno da mesma organização para satisfazer suas necessidades.

A partir da combinação de todos esses elementos, ou seja, influenciadores internos e externos, sistemas de influência e de metas, Mintzberg (1992) propõe as seis configurações de poder como resultados dessas combinações. São elas: autocracia, instrumento, missionária, sistema autônomo, meritocracia e arena política. Na autocracia, há concentração de poder na mão de um único influenciador ou de um grupo que estabelece as direções a serem seguidas. Na configuração do tipo instrumento, os objetivos são claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominante de fora da organização. Na configuração missionária, a ideologia assume o papel de influenciador principal que mantém a coalizão externa passiva. Na meritocracia, o poder encontra-se com os especialistas, que são o coração do sistema e detêm o poder com base nas habilidades e no domínio do conhecimento, constituindo-se nos mais fortes influenciadores internos. No sistema autônomo, os ­influenciadores são os próprios membros da organização, que, para exercer o controle interno, usam de padrões burocráticos e estabelecem metas operacionais sem imposição externa. A arena política é a configuração em que a atividade política é aumentada significativamente, caracterizando um momento de crise em que há diminuição das forças de integração ­(Mintzberg, 1992; Paz et al., 2004; Paz, 2004).

As configurações de poder estão associadas a variáveis individuais, grupais e organizacionais, inclusive ao bem-estar, no ambiente de trabalho; contudo, essas pesquisas ainda carecem de maior ­sistematização. Dentre as variáveis do comportamento organizacional que estão associadas ao poder organizacional, é possível citar: estilos de caráter (Paz, Mendes, & Gabriel, 2001); atitudes em relação a mudança organizacional e percepção de mudança (Neiva & Paz, 2012); comprometimento organizacional (Martins & Paz, 2000); estilos de liderança e comprometimento (Melo, 2001); percepção de influência (Neiva & Paz, 2005); valores organizacionais (Sousa & Paz, 2009). Paz (2004) e Dessen e Paz (2010b) também associaram as configurações de poder a estilos de funcionamento da organização e a bem-estar pessoal no trabalho, o que serviu de base para a construção de objetivos deste estudo.

 

Percepções de Suporte Organizacional

Entende-se por percepção de suporte organizacional (PSO) as crenças globais acerca de quanto o empregador cuida do bem-estar e valoriza as contribuições dos empregados (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001; Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, 2002; Rhoades & ­Eisenberger, 2002).

E por que as percepções de suporte organizacional poderiam contribuir para a compreensão do bem-estar pessoal nas organizações? Para responder à questão levantada, é necessário enfatizar que as condições de trabalho têm sido apontadas como importantes determinantes do bem-estar (Tamayo & Tróccoli, 2002; Warr, 2007).

Para Oliveira-Castro, Borges-Andrade e Pilati (1999), suporte organizacional refere-se às percepções do trabalhador acerca da qualidade do tratamento que recebe da organização em retribuição ao esforço que despende no trabalho. Essas percepções baseiam-se na frequência, intensidade e sinceridade das manifestações organizacionais de aprovação, elogio, retribuição material e social ao esforço dos seus recursos humanos. Zagenczyk, Scott, Gibney, ­Murrell e Thatcher (2010) afirmam que uma característica importante da PSO é que ela reflete a avaliação subjetiva de um(a) funcionário(a)/ano de tratamento que ele(a) recebe da organização. Tamayo e Tróccoli (2002) asseguram que a interação dos empregados com os colegas no local de trabalho pode ser um componente do suporte organizacional; portanto, o desenvolvimento da PSO pode ser um processo social, e não apenas intrapsíquico.

Em outro estudo, Paschoal, Torres e Porto (2010) encontraram correlações entre o suporte organizacional e social no trabalho e as dimensões de bem-estar: afeto positivo, afeto negativo e realização. Os resultados indicaram que suporte organizacional (material e social) e oportunidades que expressam interesses individuais consistem em variáveis promissoras e importantes para a compreensão de experiências subjetivas positivas no trabalho. Sant'anna et al. (2012) também encontraram associações positivas entre suporte material, suporte social e bem-estar no trabalho. Silva e Ferreira (2013) também encontraram relações entre fatores como relacionamento com colegas, salários e benefícios, condições físicas e de segurança e relacionamento entre supervisores e empregados e bem-estar no trabalho. Tais fatores também apresentam semelhança com os componentes de suporte organizacional.

Nesta pesquisa, supõe-se que o bem-estar pessoal nas organizações seja impactado pelas configurações de poder, pelo suporte organizacional e pelas variáveis demográficas. A partir dessas considerações, objetivou-se, neste estudo, avaliar as relações entre as configurações de poder, o suporte organizacional e o bem-estar pessoal nas organizações. Os seguintes objetivos específicos orientam o estudo: identificar quais configurações de poder são predominantes na organização; identificar o grau de percepção de suporte organizacional; identificar o nível de bem-estar pessoal na organização; identificar as relações de ­bem-estar pessoal nas organizações com variáveis demográficas como sexo, escolaridade, idade, unidade da organização, ocupação de cargo de chefia, tempo de serviço; identificar os preditores de bem-estar pessoal nas organizações, entre as configurações de poder organizacional e a percepção de suporte organizacional; e verificar se variáveis demográficas pessoais e funcionais influenciam no bem-estar pessoal.

 

Método

Amostra

A amostra do estudo foi aleatória, por meio de sorteio, e estratificada por departamento da organização, sendo mantido o percentual de 30% dos funcionários de cada departamento. O estudo contou com a participação de 321 funcionários de uma empresa pública, 81,6% homens e 18,4% mulheres, com idade média de 46 anos, sendo, em sua maioria, casados (68,5%) e com ensino médio (44,2%); quanto ao tempo de serviço, 75,9% têm entre 8 e 20 anos; entre os respondentes, 19,3% são chefes. A amostra foi estratificada por departamento para assegurar representatividade de todos os departamentos da empresa.

Como o estudo apresenta 12 variáveis independentes para a regressão múltipla padrão (seis configurações de poder e seis fatores de suporte), adotaram-se as prescrições de Tabachinick e Fidell (2001) para realização da regressão múltipla. Para teste de preditores, as autoras recomendam 104+8 m, sendo m equivalente ao número de variáveis independentes. Assim, segundo as autoras, seriam necessários 200 sujeitos para realização da regressão. A amostra do estudo supera esse valor. O software G-Power recomenda, para um efeito de 0,35, poder do teste de 0,80 e intervalo de confiança de 95%, em uma amostra de 189 sujeitos.

 

Organização Pesquisada

Trata-se de uma empresa pública, criada através de lei, cuja finalidade única era gerenciar e coordenar a construção da nova capital do Brasil. Após a construção da capital, a empresa continuou existindo como uma empresa pública, tendo como sócios a União e o Governo do Distrito Federal, com 48 e 52% de ações, respectivamente.

A empresa executa, através de gerenciamento, as obras planejadas pelo Governo do Distrito Federal, por meio da Secretaria de Obras. Nessa tarefa, a Companhia coordena os trabalhos de vários técnicos em diversas áreas da Arquitetura, Engenharia ­Civil e Agronomia e acompanha os trabalhos desde a elaboração do projeto até a execução total das obras ou serviços. Seus mais de 100 técnicos especializados participam e coordenam trabalhos de construção de prédios, execução de galerias de águas pluviais, execução de pavimentação asfáltica, calçadas, meios-fios, plantio e poda de grama e árvores, bem como jardins ornamentais. A empresa possui cerca de 1.820 empregados e está dividida em 1 presidência e 5 grandes diretorias: edificações, urbanização, obras específicas, administrativa e financeira.

Instrumentos

Para a coleta de dados, foram utilizadas três escalas: Escala de Bem-Estar Pessoal nas Organizações, Escala de Configurações de Poder Organizacional e Escala de Suporte Organizacional Percebido (ESOP). O questionário também continha levantamento de dados demográficos da amostra.

Escala de Bem-Estar Pessoal nas Organizações

Esse instrumento foi desenvolvido por Paz (2004), contém 16 itens e um único fator, revelando-se unifatorial com alpha de Cronbach (α)=0,91. A escala de resposta é do tipo Likert, sendo: 0=Nunca, 1=Raramente, 2=Às vezes, 3=Frequentemente e 4=Sempre. A escala foi submetida a avaliação de indícios de validade por Paz (2004) em uma amostra de 630 empregados de várias organizações. A validade de construto foi avaliada por meio de análise fatorial exploratória em que os itens apresentaram cargas fatoriais de 0,50 a 0,86 e sua estrutura unifatorial é composta por 16 itens com α do fator de 0,95. Os itens versam sobre as necessidades que os indivíduos apresentam no contexto de trabalho e das organizações. A seguir, estão listados cinco exemplos de itens do instrumento:

(1)  o trabalho que executo é importante para mim;

(2)  o trabalho que executo é valorizado pela organização;

(3)  o trabalho que desempenho é importante para a sociedade;

(4)  sou recompensado por minha competência pela organização;

(5)  sou admirado por meus colegas de trabalho pelo que faço.

Escala de Configurações de Poder

Foi desenvolvida por Paz e Neiva (2014) e apresenta uma escala de resposta do tipo Likert de 4 a 5 pontos, variando em 0=Não se aplica, 1=Pouco aplicável, 2=Mais ou menos aplicável, 3=Muito aplicável e 4=Totalmente aplicável. Após vários ajustes, Neiva & Paz (2014) apresentaram versão com 29 itens, correspondentes às configurações de poder de ­Mintzberg (1992). Nessa versão, autocracia possui 6 itens e α=0,76; meritocracia, com 6 itens e α=0,75; sistema autônomo, com 7 itens e α=0,78; missionária, com 6 itens e α=0,82; instrumento, com 7 itens e α=0,85 e arena política, com 8 itens e α=0,84. Os itens descrevem as características das configurações indicadas, como, por exemplo:

(1)  o compromisso de servir a quem precisa direciona todas as atividades desta organização;

(2)  os influenciadores externos dessa organização resolvem conflitos aqui dentro;

(3)  nesta organização, a administração é fraca devido ao grande poder de influência dos especialistas;

(4)  aqui, a autoridade é centrada no mais alto chefe da organização.

Para avaliar a percepção de suporte organizacional, foi utilizada uma versão adaptada por Tamayo e Tróccoli (2002) da ESOP (Tamayo, Pinheiro, Tróccoli, & Paz, 2000). Os seis fatores que constituem esse instrumento são: estilo de gestão da chefia (11 itens, α=0,93); suporte material (9 itens, α=0,87); salários (3 itens, α=0,72); sobrecarga de trabalho (5 itens, α=0,78); suporte social no trabalho (5 itens, α=0,81) e ascensão (2 itens, α=0,78). Os itens referentes aos fatores estilo de gestão da chefia, suporte material, sobrecarga e suporte social são respondidos em uma escala de frequência tipo Likert: desde 1=Nunca até 5=Sempre. Os outros fatores, salários e ascensão, são respondidos por meio de uma escala de concordância do tipo Likert de 1=Discordo totalmente a 5=Concordo totalmente (Tamayo & Tróccoli, 2002). A análise fatorial realizada para fins deste estudo também identificou a estrutura fatorial apresentada na primeira avaliação do instrumento. Os itens abordam o suporte percebido oferecido pela organização:

(1) esta organização mantém coerência entre diretrizes, metas e ações;

(2)  a organização adquire equipamentos modernos de trabalho;

(3)  meu chefe negocia com seus subordinados aspectos relativos ao trabalho;

(4)  os colegas colaboram uns com outros na realização do trabalho;

(5)  minha chefia promove a integração entre os seus subordinados.

Ao final do instrumento, os participantes do estudo foram solicitados a informar seus dados pessoais (gênero, idade, estado civil e grau de instrução) e funcionais (tempo de serviço, de chefia e de departamento).

Todos os instrumentos foram submetidos a análise fatorial exploratória para fins de identificar se a avaliação de suas propriedades psicométricas se mantinham para essa amostra. As estruturas fatoriais originais (número de itens, fatores e itens vinculados aos fatores) foram mantidas. Assim sendo, para este estudo, a escala de bem-estar pessoal nas organizações apresentou 16 itens, estrutura unifatorial com cargas fatoriais entre 0,60 e 0,83 e o α do fator de 0,95. A escala de configurações de poder apresentou 29 itens em uma estrutura com 6 fatores cujas cargas fatoriais variaram de 0,40 a 0,75. Os alfas apresentados variaram entre 0,75 e 0,86. A ESOP apresentou 35 itens em uma estrutura com 6 fatores cujas cargas fatoriais variaram entre 0,50 e 0,79. Os alfas de Cronbach dos fatores variaram entre 0,75 e 0,93.

Procedimentos de Coleta e Análise de dados

Os questionários foram distribuídos pessoalmente e foi explicado aos respondentes o objetivo da pesquisa. Após terem sido respondidos individualmente, foram recolhidos no mesmo dia ou no dia seguinte.

Para análise dos dados, foi utilizado o programa estatístico Statistical Package for the social Sciences (SPSS) versão16.0. Foram feitas análises estatísticas descritivas, análises fatoriais para avaliar os indícios de validade dos instrumentos na amostra, análises de variância para avaliar a relação entre as variáveis ­demográficas e funcionais e o bem-estar, correlações e análises de regressão linear para predizer se existe relação entre as variáveis antecedentes — configurações de poder e suporte organizacional — e a variável critério — bem-estar pessoal nas organizações. Para verificar se as características demográficas da amostra possuem relação com o bem-estar pessoal nas organizações, foram realizadas análises de variância, tendo como variável dependente o bem-estar pessoal nas organizações e, como variáveis independentes, o cargo de chefia (sim ou não), o sexo dos respondentes (feminino ou masculino), o estado civil dos participantes (solteiros, casados, outros), tempo de serviço (de 0 a 10 anos; de 11 a 20 anos; acima de 30 anos), a escolaridade (ensino fundamental, ensino médio, ensino superior e pós-graduação) e o departamento de lotação dos respondentes (presidência, edificações, urbanização, financeiro e administrativo). As análises de variância respeitaram as condições apresentadas por Hair, Thatam, Anderson e Black (2009) de diferenças de, no máximo, 1,5 entre os grupos.

 

Resultados

Para analisar as configurações de poder predominantes na organização, foi calculada a média para seis fatores da escala, utilizando-se como referência o ponto central das alternativas de respostas (2, variando de 0 a 4). Os resultados das análises descritivas apontam que a configuração de poder missionária é predominante na organização, seguida pelas configurações instrumento e autocracia, indicando que os respondentes percebem essas configurações como as mais predominantes na organização. As demais configurações tiveram médias abaixo do ponto médio, demonstrado que são percebidas com menor ênfase. A configuração meritocracia foi a que obteve a média abaixo do ponto médio, seguida de arena política e sistema autônomo. É importante ressaltar que esses resultados apresentaram desvios padrão semelhantes, abaixo de 20% da amplitude da escala (no caso, 1 ponto). Esses dados encontram-se na Tabela 1.

 

 

Quanto à análise do suporte organizacional, as médias obtidas para essa variável indicam que suporte social apresenta resultados acima do ponto médio da escala, revelando-se como o item de suporte organizacional que mais se destaca na percepção dos funcionários. Quanto aos outros fatores, o de menor média é o fator ascensão, seguido de sobrecarga, salário e suporte material, respectivamente. É importante ressaltar que o aumento das médias entre as variáveis veio acompanhado da redução do desvio padrão, o que torna mais homogêneos os resultados (Hair et al., 2009).

No que diz respeito a bem-estar pessoal nas organizações, a média obtida indica que a percepção de bem-estar está acima do ponto médio (2), pressupondo-se que os funcionários da organização percebem um índice de bem-estar pessoal satisfatório na organização. O desvio padrão também está abaixo de 20% da amplitude da escala — 5 pontos, o que indica uma pequena dispersão dentro do grupo (Hair et al., 2009).

Resultados referentes à análise de variância

Para verificar se as características demográficas da amostra possuem relação com o bem-estar pessoal nas organizações, foram realizadas análises de variância, tendo como variável dependente o bem-estar pessoal nas organizações e, como variáveis independentes, cargo de chefia, sexo dos respondentes, ­estado civil dos participantes, tempo de serviço, escolaridade e departamento de lotação dos respondentes. Os resultados apontaram que: os chefes (F=12,754; df=1, 320; p=0,001) apresentam maiores índices de ­bem-estar do que os não chefes; não há diferença entre homens e mulheres em relação ao bem-estar que seja estatisticamente significativa (F=0,131; df=1,320; p=0,718); não há diferença significativa entre estado civil e bem-estar (F=0,260; df=2,320; p=0,771), nem entre os níveis de escolaridade e bem-estar (F=2,183; df=3,320; p=0,171). Também não existe diferença entre tempo de serviço e bem-estar (F=0,314; df=2,320; p=0,271).

Por fim, verificou-se diferença significativa entre a variável dependente bem-estar e departamento (F=4,837; df=4,320; p=0,001). De acordo com as estatísticas descritivas e as análises post hoc, o departamento financeiro (3,16±0,30) aparece com maior média para o bem-estar e o departamento de urbanização (2,62±0,67) apresenta-se com menor média.

Resultados referentes às análises de regressão

Após verificar o efeito das variáveis demográficas e funcionais, procedeu-se às análises de regressão das demais variáveis antecedentes (configurações de poder e suporte organizacional) sobre o bem-estar.

A Tabela 2 apresenta o resultado da regressão linear padrão, em conjunto, dos 12 fatores das variáveis antecedentes (configurações de poder e suporte organizacional) e da variável critério (bem-estar), identificando quais fatores das variáveis antecedentes podem melhor predizer a percepção de bem-estar.

De acordo com a Tabela 2, os preditores de bem-estar pessoal são estilo de gestão, suporte material, sobrecarga de trabalho, ascensão profissional, suporte social e as configurações instrumento e missionária. A configuração de poder instrumento e a sobrecarga de trabalho apresentam uma relação negativa com o bem-estar: quanto maior a percepção dessas variáveis, menor o bem-estar percebido pelos respondentes. Os itens de suporte organizacional e configurações de poder, quando analisados conjuntamente, são responsáveis por explicar 54% da variabilidade da variável dependente bem-estar pessoal nas ­organizações. Quando analisados os valores padronizados dos pesos da regressão — betas —, pode-se perceber que a configuração missionária e o suporte material geram maior alteração na variável dependente. O suporte social e a sobrecarga de trabalho apresentam menores betas, o que indica uma menor importância dessas variáveis na equação de regressão.

 

Discussão

As análises estatísticas descritivas apontam que, na percepção dos empregados, a configuração missionária é predominante na organização. As organizações caracterizadas por esse tipo de configuração têm uma forte ideologia de servir à comunidade e, consequentemente, um forte compromisso social (Mintzberg, 1992). Geralmente, incentivam a participação dos seus membros e valorizam o seu trabalho. A empresa estudada é uma empresa pública e possui a missão (descrita nos documentos da empresa) de construir a cidade e de, ainda, zelar e cuidar da sua manutenção, o que se mostra consoante com a configuração de poder mais percebida pelos respondentes. Tal resultado também corrobora estudos anteriores que ressaltam a importância da ideologia para organizações públicas (Melo, 2001; Neiva & Paz, 2005; Dessen & Paz, 2010b).

Constata-se, também, que a configuração instrumento apresenta a segunda maior média. ­Normalmente, essa configuração é encontrada nas organizações que servem de instrumento para o alcance dos objetivos de pessoas ou grupo que estão fora da organização e que exercem influência sobre ela. A organização em foco serve aos objetivos do governo, é regulada por normas e tem uma acentuada burocracia, que é a melhor forma de o influenciador externo controlar a organização. Assim sendo, o governo nomeia os ocupantes de cargos do alto escalão, por meio dos quais também assegura que seus interesses sejam contemplados (Mintzberg, 1992; Paz et al., 2004).

De acordo com as análises estatísticas descritivas do suporte organizacional, o suporte social e estilo de gestão da chefia são os fatores que mais são percebidos pelos membros da empresa estudada. O suporte social no trabalho diz respeito à compreensão dos indivíduos acerca da existência e da disponibilidade do apoio social e qualidade do relacionamento interpessoal com a chefia e os colegas. Considerando-se que a média de tempo de serviço dos funcionários é acima de 15 anos, que existem fortes laços de amizade vividos por muitos funcionários e, em alguns casos, até laços de parentesco entre colaboradores, supõe-se que tais fatores podem ter concorrido para os resultados (Oliveira-Castro et al., 1999; Tamayo et al., 2000).

Os resultados apontados na análise de regressão demonstram que a configuração de poder missionária é preditora do bem-estar pessoal nas organizações, em consonância com os resultados de Dessen e Paz (2010b). Considerando-se que os trabalhadores da entidade pesquisada compartilham a missão utópica de servir à construção e manutenção da nova capital, tal fato pode gerar bem-estar. Também parece razoável concluir que a missão da organização interfere positivamente na predição do bem-estar, na medida em que a possibilidade de contribuir para o alcance de uma missão nobre pode servir de fator que impulsiona o bem-estar.

É importante ressaltar que os resultados da análise de regressão apontam que o estilo de gestão, o suporte social, o suporte material e as possibilidades de ascensão profissional são preditores positivos de bem-estar; a sobrecarga de trabalho apresentou-se como preditor negativo de bem-estar. Como se trata de uma organização missionária com ênfase nas relações sociais, o suporte social e o estilo de gestão estão intrinsecamente ligados à qualidade das relações que foram construídas em benefício do trabalhador dentro da organização ao longo dos anos, e isso se reflete na percepção positiva do bem-estar, conforme mostram estudos anteriores (Horn, Van Taris, Schaufeli, & Scheurs, 2004; Totterdell et al., 2004). Contudo, o melhor preditor de bem-estar ainda é suporte material, que ilustra o quanto as condições físicas e os equipamentos influenciam no bem-estar do empregado, corroborando estudos brasileiros anteriores ­(Paschoal, Torres, & Porto, 2010; Sant'anna et al., 2012; Silva & Ferreira, 2013).

O estilo de gestão da chefia refere-se à percepção dos indivíduos sobre como o supervisor traduz as práticas da organização em sua unidade, ou seja, a atuação da chefia imediata e as relações sociais ­entre empregados aparece frequentemente na literatura como preditores de bem-estar ou saúde do trabalhador, e esse resultado corrobora estudos anteriores (Horn et al., 2004; Paschoal et al., 2010; Sant'anna et al., 2012). A possibilidade de ascensão profissional, a sobrecarga e o suporte material também se apresentam como importantes preditores, reforçando os achados que ressaltam o papel das condições de trabalho e o ambiente como geradores de bem-estar (Warr, 2007; Paschoal et al., 2010; Sant'anna et al., 2012).

Nas variáveis demográficas, a análise de variância aponta que aqueles trabalhadores que exercem funções de chefia percebem maior bem-estar que os não chefes, resultado esse que corrobora outros estudos da literatura (Horn et al., 2004; Warr, 2007; Paschoal et al., 2010; Sant'anna et al., 2012). A posição social interfere nos afetos positivos que o empregado nutre. O departamento financeiro percebe mais bem-estar que os demais. Nesse departamento, os trabalhadores possuem o maior tempo de serviço, mais idade, maior nível de escolaridade e tarefa de natureza diferenciada. Tais características são fatores que podem estar influenciando positivamente o ­bem-estar. ­Outro aspecto importante a ser destacado é que, dentro da organização, apenas o ­departamento de urbanismo percebe o bem-estar diferentemente dos demais. Como esse departamento representa 42,4% do universo da pesquisa, é o mais operacional em relação aos demais e onde estão concentrados os funcionários com menor índice de escolaridade. O departamento de urbanismo também apresenta as funções mais básicas da empresa e possui condições de trabalho mais precárias.

Entende-se que os resultados apontados nesta pesquisa trazem contribuições que ressaltam que o suporte material (percepção das condições físicas e equipamentos oferecidos pela organização) ainda é o principal preditor de bem-estar pessoal nas organizações. Em primeira instância, as organizações precisam cuidar desse aspecto se quiserem manter empregados com suas necessidades satisfeitas. O departamento de urbanismo da empresa ilustra bastante essa situação, pois apresenta os menores índices de bem-estar e as piores condições de trabalho em termos físicos e de equipamento. Os fatores estilo de gestão e suporte social reforçam os aspectos sociais como influenciadores do bem-estar do empregado, o que remete também à necessidade de as organizações manterem um ambiente de relações sociais harmoniosas entre
seus membros.

No que diz respeito ao poder organizacional, a contribuição do presente estudo reforça os poucos estudos brasileiros que chamam atenção para tal aspecto. Estudos que associam as relações de poder ao bem-estar no trabalho são escassos na literatura internacional (Dessen & Paz, 2010b). No que diz respeito a tal questão, parece possível afirmar que a dedicação a uma causa de servir a comunidade pode estar associada a um sentido mais nobre associado à organização e, possivelmente, ao trabalho realizado.

 

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Endereço para correspondência:
Elaine Rabelo Neiva
SQN 214, Bloco A, apto. 211 – Asa Norte
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E-mail: elaine_neiva@uol.com.br

Recebido em 02/09/2013
Revisto em 02/05/2014
Aceito em 06/07/2014