Psicologia del Trabajo y la empresa

La influencia de la cultura en la motivacin laboral

 

 

Dra. Maria Lily Maric P¹; Msc. Mónica Quitón²

¹ Universidad Mayor de San Andrés La Paz-Bolivia
² Universidad del Valle La Paz-Bolivia  

 

 

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Resumen

Las autoras evaluaron cuales son los factores motivacionales más frecuentes en 150 candidatos a cargos gerenciales en la ciudad de La Paz, se utilizó para esto la Escala de Motivación de Fernández Seara. Los resultados demostraron una tendencia de la muestra al factor "afiliación", difiriendo significativamente con  resultados obtenidos en baremos internacionales que señalan que los candidatos a gerentes son dirigidos en su comportamiento por la motivación al "logro". Se menciona que las diferencias obtenidas se deben a factores culturales, poco estudiados en investigaciones de psicología laboral y por ende no utilizados en la gestión empresarial.  Se concluye que el papel que juega la cultura sobre la motivación  de gerentes de empresas no puede ser obviado dado que influye sobre el rendimiento de la empresa y del país.

Palabras clave: cultura,  motivación.  cultura colectiva, cultura individualista gerentes

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Resumo

Os autores avaliaram os fatores motivacionais que são mais freqüentes em 150 candidatos para posições do gerecenciamiento na cidade de La Paz, foi utilizada pra ista Escala de motivação de Fernandes Seara. Os resultados mostraram uma tendência da amostra ao factor "filiação", com resultados significativamente diferentes a dimensaos internacionais apresentando que os candidatos para os gestores sao dirigidos por a sua motivação pra a "realização". O trabalho mostra que as diferenças são obtidas devido a fatores culturais, pouco estudados em pesquisas de psicologia ocupacional e, portanto, não utilizados na gestão empresarial Concluímos que o papel da cultura na motivação dos gestores não podem ser ignorados, uma vez que têm influencia no desempenho da empresa e do país.

Palavras-chave: cultura, motivação, cultura coletiva, cultura individualista, gestores

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Summary

The authors evaluated which were the most frequent motivational factors among 150 candidates for management positions in La Paz city. The motivation scale of Fernandez Seara was used for this purpose. The results showed that the behavior of the sample is directed by the motivation for "affiliation".  On the other hand, international scales show significantly differing results, which indicate that managers are directed in their behavior by the "achievement" motivation. This work concludes that the differences obtained are due to cultural factors, which are scarcely investigated in psychology of work and, hence, not used in business management. This work also concludes that the role of culture on the motivation of business managers can not be avoided since it influences the performance of the company and the country.

Keywords: culture,  motivation,   collective culture,   individualist  culture, managers

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INTRODUCCION

En el campo de la psicología laboral uno de los problemas que enfrentamos los países latinoamericanos es que por distintas razones, la mayor parte de los estudios sobre el comportamiento organizacional se han llevado a cabo en los Estados Unidos y Europa Occidental. Razones, como mayor posibilidad de acceder a fondos para realizar estos estudios, número importante de investigadores para intercambiar ideas sobre temas relacionados, y las expectativas que para el desarrollo de la carrera profesional tiene el poder investigar y/o publicar, son algunas de las causas que ocasionan que los países latinoamericanos nos alimentemos intelectualmente de esos países. Esta descompensación geográfica en la investigación conlleva el peligro de que las teorías desarrolladas en una parte del mundo puedan, equivocadamente, ser asumidas como universales, y por lo tanto usadas de manera errónea en otros países.  Bechtold D.J. y otros (2002) se preguntan si los conceptos teóricos de carácter individualista frecuentemente utilizados en los estudios del comportamiento organizacional y del consumidor como ser: líderes motivados en alcanzar metas personales, consumidores tomando decisiones de compra individuales, empleados motivados por reforzadores extrínsecos y de carácter individual, pueden ser  aplicables a otras culturas.

El presente trabajo, busca dar respuesta a esta pregunta, desde la realidad boliviana, donde si bien la temática cultural ha estado poco relacionada con factores de producción y de manejo de los recursos humanos, existe actualmente un esfuerzo dirigido al estudio de la cultura, a fin de determinar su impacto en los distintos aspectos de la vida económica y social. Nuestra investigación se enmarca en esta línea, en una búsqueda de mayor comprensión de aquellos factores motivantes que dirigen el comportamiento de nuestros gerentes y que posiblemente difieran de los comportamientos valorados por la teoría administrativa reconocida a nivel internacional.

La teoría administrativa utilizada en las empresas bolivianas hoy en día, muestra un listado de conductas consideras necesarias para lograr ejecutivos que dirijan organizaciones de éxito, estas conductas han sido obtenidas de investigaciones de países de corte individualista y parecerían no responder a la características culturales del país. La o las cultura(s) boliviana, como la mayor parte de las latinoamericanas son de carácter colectivo; investigaciones realizadas en estas culturas  demuestran como un factor influyente de los procesos motivacionales a las relaciones entre las personas que comparten la misma identidad social.  En estas culturas, los líderes tienen obligaciones hacia sus subordinados, y a menudo actúan de una manera paternalista que sería inaceptable en culturas individualistas (Aycan, 2000; Hui y Luk, 1997; Sinha, 1994). Aquí, los trabajadores establecen objetivos en forma colectiva, o sea, con otros miembros del grupo, lo cual parece motivarlos a alcanzar las metas propuestas, dado que parecen no querer fallar a su grupo. Triandis et al, (1989) señalan que el colectivismo requiere de la subordinación de las metas individuales a las metas del colectivo, mientras que el individualismo fomenta en las personas la búsqueda de metas que sean importantes para ellas, e incluso que cambien de grupos para alcanzarlas.

Bechtold D.J. y otros (2002) señalan que existen diferencias culturales en las preferenciasacerca de las formas de distribuir las recompensas. La distinción entre igualdad y equidad estudiada por Hui y Luk, (1997) y por Brislin, (2000) demuestran que una  bonificación monetaria es mejor aceptada por los miembros de culturas individualistas cuando se ha identificado a las personas que han trabajado de manera más dura, y han producido más, y se les recompensa entonces de manera adecuada. Por ello, aquella persona que produzca mucho en un grupo querrá ser recompensada de acuerdo con sus aportaciones, mientras que la igualdad es la manera que se prefiere elegir para el reparto en las culturas colectivistas. Los miembros de culturas colectivas tienen una perspectiva más a largo plazo con respecto a sus interacciones, valoran la armonía dentro del colectivo, y puede existir el miedo a que dando a una persona más dinero se puedan originar celos, y como consecuencia ser una amenaza para la efectividad del grupo. Brislin, (2000) encontró que tanto los estudiantes japoneses como americanos se sentían motivados para aprender cuando se les recompensaba por hacerlo. Sin embargo en situaciones donde sólo se recompensaba al profesor, los sujetos americanos ya no presentaban motivación al aprendizaje, pero esto no sucedía con los estudiantes japoneses. El autor explica este fenómeno sugiriendo que los niños/as japoneses están socializados desde temprana edad para observar y responder a los sentimientos de las otras personas. Por ello una madre puede decir "estoy contenta" o "estoy triste" con el fin de dar un refuerzo positivo o negativo, en vez de decir de manera directa "has acertado" o "te has equivocado". Por lo tanto, la diferencia en el concepto del si mismo conduce a una disparidad en la manera en la que las personas se relacionan con otras personas, lo que a su vez influye en la selección y priorización de metas, tanto en contextos laborales como sociales. Esto llevo a Paez, (2002) a señalar que las conductas están en parte determinadas por los valores dominantes en una cultura, o sea, los valores dominantes y compartidos institucionalmente en esta (normas sociales), las cuales son internalizados en orientaciones cognitivas, afectivas y de tendencia de acción, de ahí que la cultura termina siendo un activador de la conducta.

Otra explicación a la  diferencia entre cultura colectiva e individualista, estriba en su propia definición del endogrupo y el exogrupo ( Triandis, 1984; Triandis, Bontempo, Villareal, Asai, y Lucas, 1988; Early, 1993). Cuando se acepta como digno de confianza a un cierto grupo de personas, los colectivistas cooperan con estas personas. Hasta están dispuestos a realizar sacrificios por ser parte de éste grupo, y es menos frecuente que sean holgazanes sociales. Los sujetos de culturas colectivistas perciben que comparten un destino común con su familia, amigos y personas  de su grupo, (Triandis et al.,1990). Pero es probable que estos mismos sujetos se  impliquen en intercambios explotadores con personas que estén en el exogrupo  (Triandis et al., 1988). Por su parte, los sujetos de culturas individualistas no realizan distinciones tan fuertes entre endogrupo y  exogrupo.

Esto demostraría que motivación y cultura son conceptos relacionados, lo que nos  lleva a preguntarnos ¿Cuál es el factor motivacional conmayor influencia en el comportamiento de los directivos de empresas bolivianas y en que medida la cultura  influye en la misma?  

 

MUESTRA

Eltrabajo se realizo con 150 candidatos a puestos gerenciales, de ambos sexos. Todos con título profesional de preferencia maestría, conocimiento del idioma inglés y experiencia ejecutiva de por lo menos 3 años en puestos gerenciales, reclutados a través de una convocatoria publicada en periódicos de la ciudad de La Paz.  

 

INSTRUMENTOS

• Escala de motivaciones psicosociales de Fernández Seara, que consta de  5 factores:
  • Afiliación
  • Reconocimiento social
  • Autoestima
  • Poder
  • Seguridad

 

Cada factor consta de 5 componentes.

• Activación
• Expectativa
• Ejecución
• Incentivo
• Satisfacción

La prueba fue estandarizada en la población boliviana.  

 

RESULTADOS

Los sujetos a los cuales se aplicó la encuesta de Factores Motivacionales, demostraron que el principal factor motivacional es la "afiliación". La misma que se caracteriza por la necesidad de establecer relaciones sociales, ser aceptado socialmente y tener seguridad en las relaciones interpersonales. En estas personas, es el contacto social quien les provee conocimiento sobre el yo y el mundo, el contacto social es el que reduce su incertidumbre, el que les  otorga estimulación afectiva y cognitiva. O sea, es a través de su grupo que pueden crear una imagen digna de sí mismo (Hogg y Abrams,  1993).

Los resultados obtenidos muestran que el factor "afiliación" ocupa el primer lugar en 4 componentes analizados: "activación", "expectativa", "ejecución", y "satisfacción", ocupando para el componente "incentivo" la segunda posición, (ver cuadro No 1).  

 

Cuadro No 1.

 

A nivel del componente "activación", comprendida aquí como la energía necesaria para poder iniciar un determinado proceso;  la "afiliación" es significativamente mayor al promedio universal ns>0.05. Esto puede ser constatado en el gráfico No 1, donde se percibe que los resultados de nuestro estudio están desplazados hacia la derecha en relación al baremo internacional, demostrado que nuestra muestra esta dispuesta a accionar, moverse y dirigir su energía hacia la búsqueda de "afiliación" con mayor intensidad que el promedio de puntajes obtenidos de la conducta señalada por gerentes de empresas de otros países.  

 

Gráfico No 1

 

El componente "expectativa" se relaciona con el esfuerzo que realiza el sujeto para obtener aquello que considera lo más probable que suceda. Aquí, los resultados indican igualmente a la "afiliación" como el factor más importante, lo que supondría que nuestros ejecutivos esperan conseguir la aceptación de su grupo más de lo que esperan conseguir el promedio internacional de gerentes. Esto podemos notarlo en el gráfico No 2, donde los resultados de nuestra muestra están igualmente desplazados hacia la derecha, ns > 0.05  

 

Gráfico No 2  

 

Los resultados obtenidos en el componente: ejecución, refuerza los obtenidos en los otros componentes, demostrando que los ejecutivos bolivianos están dispuestos a esforzarse, a ejecutar acciones, a ponerse en movimiento, más que el promedio internacional para obtener  la aceptación de su grupo.  Aquí podemos constatar como en los gráficos anteriores, el fuerte desplazamiento hacia la derecha de nuestra muestra, lo cual corrobora los resultados. (ver gráfico No 3)  

 

Gráfico No 3.

 

Sin embargo es interesante notar que para los factores: "incentivo" y "satisfacción", la motivación a la "afiliación" esta desplazada hacia la izquierda en relación a los parámetros universales, pudiendo interpretarse como el hecho de que nuestros gerentes buscan la "afiliación", esperan lograrla, se esfuerzan por conseguirla, pero no les satisface personalmente.  

 

Gráfico No 4.

 

Si bien para el factor "satisfacción", la "afiliación" es  primera opción para nuestra muestra, y la segunda para el factor "incentivo", estas son menores que el parámetro internacional, corroborando la interpretación de que existe una disociación entre la satisfacción que produce el ser aceptado por el grupo y los deseos más íntimos del sujeto.  

 

Gráfico No 5  

 

A estos resultados debemos adjuntar que la correlación edad y "afiliación", demostró una correlación inversa, o sea a mayor edad, menor el peso de la "afiliación" como motivante. La "afiliación" es el principal motivador para las edades comprendidas entre 20 a 45 años, no así, para sujetos mayores a los 50 años, donde esta dejo de ser una necesidad importante. Los sujetos a esta edad buscan satisfacer otras necesidades como el "logro" o la "autoestima". Esto puede deberse que a los 50 años, el sujeto dirige su mirada hacia el interior de si mismo, lo que lo lleva a buscar la satisfacción de otras necesidades como la realización personal.  

 

CONCLUSION

El análisis de varianza realizado nos permitió constatar que la motivación a la "afiliación" es la más importante en nuestra muestra para cuatro componentes. (activación, ejecución, expectativa y satisfacción). Estos resultados llevan a suponer que la motivación no es sólo individual o de la empresa, es también resultado de la cultura de donde proviene el individuo.  Paez, (2002) nos dice  que las personas de culturas con predominancia colectiva, donde se refuerzan los valores grupales (como es el caso de Bolivia), estarían orientados a la afiliación,

lo que origina que tengan una imagen de sí más dependiente del grupo, sean menos sociables con el exogrupo que sujetos de culturas individualistas y estén motivados a la afiliación sobre todo de intimidad, es decir, buscan sentirse aceptados por su grupo cercano lo que les permite  mantener relaciones cálidas e íntimas que lo protegen del miedo al rechazo. En este tipo de sociedades se refuerzan los valores de benevolencia y de compromiso igualitario. Ros y Gouveia, (2001).

Para la teoría administrativa a nivel internacional, los  individuos motivados a la "afiliación", son sujetos que prefieren no introducir cambios, aceptan las normas dictadas por el grupo. Este tipo de comportamiento disminuiría las posibilidades de éxito de las empresas, dado que estas requerirían gerentes altamente competitivos y por ende dirigidos al "logro". Sin embargo, investigaciones realizadas en culturas colectivas altamente productivas (caso Japón), han demostrado que los valores de la cultura colectiva existentes en estás como ser: solidaridad, afecto y compromiso al grupo, pueden ser utilizadas para incrementar la productividad. Por ejemplo, se supone que el gerente se preocupará por el bienestar de sus subordinados, incluso hasta el grado de ayudarlos en su vida privada. A su vez, el empleado confía en el juicio de su gerente y no cuestiona sus decisiones, dado que se espera que este haya ascendido al cargo por su antigüedad la cual le otorga experiencia. Esta confiabilidad, individual y colectiva, permite y facilita la formación de equipos y la fidelización creciente entre ellos. Así, en la cultura japonesa de características colectivas se hace posible la  prevalencia y enriquecimiento creciente y continuo de un espíritu de equipo incuestionable, dentro y fuera de la empresa; lo que hace que se estimulen unos a otros, ininterrumpida y respetuosamente. Muchos de estos rasgos los encontramos en las(s) cultura(s) de Bolivia, donde el respeto a las personas de mayor edad es reforzado, lo mismo que la formación de equipos a los cuales el individuo puede llegar a sacrificarse, si lo percibe como parte de "su grupo". Considerando que la antigüedad en la empresa y la experiencia son altamente valorados en culturas colectivas de éxito como el caso japonés, podemos suponer que el gerentar nuestras empresas, en base a valores característicos de nuestra cultura como ser: respeto, valoración de la experiencia y sentimientos de solidaridad, disminuirán la incertidumbre existente el mundo laboral actual, reforzarían el sentimiento de pertenencia del sujeto a su empresa, logrando de esta forma identificación con la misma, y no que la perciba como algo que no le pertenece, como parte del "exogrupo".  

Por otro lado, no debemos perder de vista que los sujetos de nuestra muestra, tienen puntajes mas bajos a los parámetros internacionales en los componentes: incentivo y satisfacción, lo que podría deberse a que el sujeto esta motivado a la "afiliación" por las características de  la cultura colectiva a la cual pertenece, pero que ésta, no es suficiente para satisfacerlo a nivel individual; esto podría deberse a que el  sujeto esta inmerso en dos tipos de información diferente; por un lado la empresa le demanda un  tipo de motivación y la cultura que le demanda una diferente, todo esto produciría una disociación en el sujeto. Es igualmente interesante tomar en cuenta los estudios de  Paez (2003) quien señala que las personas de culturas colectivas manifiestan ligeramente una mayor puntuación en distintividad, (les molesta que los otros hagan las cosas mejor y disfrutan siendo los únicos) que sujetos de culturas individualistas, esto también podría explicar los resultados más bajos que el parámetro internacional obtenidos en los componentes incentivo y satisfacción.

Los resultados del presente trabajo señalan la necesidad de intensificar los estudios en cultura y psicología laboral. Los trabajadores de la psicología no debemos olvidar que la imagen del ser humano reviste un carácter ideológico, es necesario por lo tanto, examinar la sociedad e ideología existentes en un momento histórico determinado, ya que la realidad en la que el hombre se mueve es su medio social. De ahí que sea la cultura, la que desarrolla la dotación motivacional que el trabajador lleva consigo a la empresa. Por esto, es  necesario realizar mayor investigación sobre como afecta la cultura en el estilo de motivación de nuestros gerentes y  profundizar el conocimiento de esta temática, tanto a nivel psicológico como social y administrativo. Debemos realizar investigaciones que nos permitan crear organizaciones, que respetando nuestra idiosincrasia y nuestros valores, logren el desarrollo del individuo y generen empresas  competitivas a nivel internacional. De continuar las empresas copiando modelos de culturas de carácter individualista y aplicándolas en  sujetos que viven en sociedades colectivas, sólo se conseguirá desmotivar a los mismos y más aún se generará un sentimiento de incertidumbre ocasionado por las demandas de su sociedad  en contradicción con las demandas de la administración occidental.

Para finalizar hacemos nuestras las frases de Bechtold D.J. sobre la necesidad de comprender a las otras culturas de esta aldea global interconectada, que es el mundo en el que nos toca vivir, pues según se vayan desarrollando las investigaciones y teorías, las diferencias en el comportamiento de las personas será cada vez más reconocido, comprendido, aceptado y valorado.  Con el reconocimiento vendrá la conciencia, y de la conciencia surgirá la comprensión o entendimiento, y por último la valoración. El mundo entonces ya no será más un lugar lleno de personas "extrañas" sino un lugar repleto de personas "diferentes", y esperamos que un mundo lleno de mejores personas. Bechtold D.J. y al, (2002).  

 

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