PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LA EMPRESA

 

Estudio sobre clima y satisfacción laboral en una empresa comercializadora

 

 

Pilar Ortiz Serrano^I; Lirios Cruz García^II

^IUniversidad Autónoma del estado de Morelos
^IIUniversidad Tecnológica de México (México)

 

 

---

RESUMEN

El clima laboral ha estado siendo utilizado como variable para explicar la satisfacción de los trabajadores en empresas comercializadoras. Se conceptúan ambas variables para su medición, análisis e indagación de la relación causal entre un ambiente de trabajo favorable y el desempeño satisfactorio de los empleados. Se exponen los datos descriptivos que indican un clima laboral favorable y una satisfacción laboral optima.

Palabras claves: Clima, Satisfacción laboral.

 

---

ABSTRACT

The labor climate has S-state being used like variable to explain the satisfaction of the workers in marketing companies. Both variables for their measurement, analyses and investigation of the causal relation between an atmosphere of favorable work and the satisfactory performance of the employees are conceptúan. The descriptive data are exposed that indicate a favorable labor climate and a optimum labor satisfaction.

Keywords: Climate, Labor satisfaction.

---

 

 

1. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.

Hacer una investigación sobre clima laboral y satisfacción laboral como factores relacionados, no es nada nuevo, sin embargo se mantiene de moda, porque de estas variables depende en gran medida el éxito de una empresa.

Más allá de ser un elemento de vanguardia, el estudio del clima laboral es algo necesario y fundamental para cualquier empresa, ya que este es el indicador más preciso que demuestra los niveles que se tienen en la organización en cuanto a relaciones laborales se refiere. Con el clima laboral podemos predecir una serie de sucesos que se desencadenarán a partir de la valencia que tenga, si es positivo podemos esperar muchos beneficios tanto para los empleados como para la organización misma, en cambio si es negativa, se esperarán pérdidas, gastos, conflictos y demás situaciones adversas que pueden llevar a la organización a la quiebra.

Una de las variables que interacciona de manera directa con el clima laboral es la satisfacción laboral, y si hacemos un estudio sobre la misma veremos que por este medio los gerentes pueden obtener información muy valiosa con respecto al efecto que producen las normas, las políticas y las disposiciones generales de la empresa para que así puedan tomar decisiones adecuadas, favorables a la empresa en general y lo más importante es que estarán tomando en cuenta a sus empleados quienes son los que sienten realmente un gusto o disgusto tanto por lo que la empresa les da y como es que este mismo factor les permite ejecutar sus labores.

De esta manera es que hacemos un preámbulo de la importancia preponderante que tiene el estudio del clima laboral que tiene una íntima relación con la satisfacción laboral, en este estudio veremos si se confirma esta relación o si no tiene incidencia la satisfacción laboral con el clima laboral en Mega Comercial Mexicana Sucursal Jiutepec.

De manera detallada pudimos observar los procesos laborales en la Controladora Comercial Mexicana, en la sucursal del municipio de Jiutepec. Hemos revisado aspectos que involucran desde su fundación, desde cómo se concibió la idea que en un futuro se convirtió en una gran empresa donde sus principales colaboradores son la gente que trabaja con y para ellos. Es una gran estructura fortalecida con su clientela cautiva, con el trabajo de sus colaboradores y por su puesto respaldada por el grupo de inversionistas que mantienen el soporte económico que como onda expansiva, retribuye a todos aquellos que forman parte de Comercial Mexicana. Se aprecian los procesos laborales que resultan esenciales, vitales y fundamentales para entender cómo opera el motor que mueve a Comercial Mexicana. Nos referimos principalmente al equipo de trabajo, las personas que hacen posible que esta idea llegue a concretarse, las que dan la cara al público que les prefiere, las que con su quehacer cotidiano mantienen todo listo y reparado para ofrecerlo al público.

Este trabajo diario implica una interacción entre los colaboradores, un trabajo de equipo, a veces rutinario, a veces estresante, otras tantas innovadoras y creativas o pesadas y repetitivas, que incide de manera directa en la manera en que ellos se sientan a gusto con lo que hacen o reciben de la empresa.

Es entonces cuando nos surgen algunas preguntas que en lugar de enredarnos, clarificarán la situación a estudiar, por ejemplo ¿Qué ocurrirá si a ese motor no se le da mantenimiento?, o en otras palabras, ¿Qué pasará si no hay un clima apropiado donde los principales colaboradores, es decir, los trabajadores desarrollen sus actividades?, ¿Repercutirá en cómo perciben ellos la empresa?, ¿Se modificará de alguna manera la expectativa con la que ellos entraron a trabajar a la empresa?, ¿Podrá verse mermado su desempeño?, Si no existe ni un clima laboral bueno, y por ende satisfacción con lo que se hace, ¿Se crearán conflictos internos?. Son preguntas que al tener respuesta, veremos que surgen como piezas de un gran rompecabezas que conforma toda la plataforma de esta Controladora y que de manera particular se tiene que observar en cada sucursal, que son órganos vitales componentes de la Controladora Comercial Mexicana y que además son situaciones que atañen de manera directa la productividad de la empresa reforzándola en caso de ser positivos dichos factores o debilitándola en caso de que sean negativos, poniéndola en constante riesgo y pérdida continua, representando gastos incontrolados e inesperados.

A continuación expondremos de manera clara las variables que se ven íntimamente relacionadas con las respuestas a estas preguntas y que servirán para clarificar nuestra pregunta de investigación, del mismo modo, aplicarán la visión y puntuarán los factores principales que involucra este estudio.

 

2. CONCEPTUACIÓN DEL PROBLEMA

2.1 CLIMA LABORAL

Para poder hablar de clima laboral, se tiene que hacer una mirada retrospectiva hasta los años ochentas, época donde este concepto empieza a tener auge que aún repercute hasta nuestros días, dejando de ser un elemento aislado para convertirse en un factor determinantemente estratégico en el desarrollo de las empresas.

“... Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad.”(Irondo:2007)

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.” (Navarro:2006).

Por otro lado, el autor Escat (2007) nos menciona que se deben de distinguir dos sentidos del clima laboral, por una parte, el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.

El clima laboral no es tangible más es claramente visible en la manera en que se interrelacionan los empleados de una empresa y que, al mismo tiempo se evidencia en la manera en que ejecutan sus actividades cotidianas en su lugar de trabajo. Podemos decir que afecta y se ve afectado por los sucesos ocurridos dentro de la organización.

La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual”. (Forehand y Gilmer, 1965, Citado en Escat:2007)

“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos citado en Escat:2007)

Para aclarar un poco más el panorama, podemos mencionar que un factor predominante y determinante del tipo de clima laboral que se tendrá en la organización es el sistema por el cual se maneje la empresa, es decir, si el sistema es muy rígido (con mucha presión para sus trabajadores, poca comunicación, etc.) o si es flexible (permite sugerencias, hay bastante comunicación, etc.). En resumen, el clima laboral representa un vínculo o puede resultar un gran obstáculo para el desempeño de la empresa.

Tras mencionar la definición de lo que consideramos como Clima laboral, mencionamos que es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

Ampliando un poco más el panorama puntuaremos a continuación cuáles son los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa y de los cuales depende el establecimiento de un óptimo clima laboral.

Para poder observar desde la perspectiva correcta este tópico, debemos de comprender que la organización son las personas que están en ella, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa.

El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización. Los modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que existe una relación entre clima laboral y productividad de la organización. Y son las relaciones de ciertos factores los que van ir determinando este clima en determinada empresa, entre ellos se pueden encontrar:

• Autonomía / Conflicto

• Relaciones sociales / Estructura

• Relaciones entre Empleado/ Jefe

• Relaciones entre Empleado/Empleado

• Motivación / Polarización del puesto

• Flexibilidad / innovación

• Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros

Estas relaciones antes marcadas, se ven mediatizadas por la buena o la mala forma en que interaccionen dichos grupos, esta situación va a tener repercusiones un tanto complejas, es decir, si la persona no se siente a gusto con lo que está viviendo con sus compañeros de trabajo, con la forma en que lo tratan o la manera en que se relaciona con su colegas, se va a reflejar en un espejo tan claro como lo es su rendimiento y en la satisfacción que tenga dentro de la empresa, dentro de su área y dentro de su grupo de compañeros trabajadores.

2.2. SATISFACCIÓN LABORAL

“...Concretamente la satisfacción laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.” (Torres, 2007)

La satisfacción laboral mejora la productividad global de la organización y reduce el agotamiento laboral. Así, el estudio del clima laboral debe ser una acción necesaria para determinar qué factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir positivamente en el clima de trabajo de la institución, organismo o ayuntamiento.

Tenemos que se puede subdividir esta variable en:

• Satisfacción General: es un indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

• Satisfacción por facetas: es el grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.

Por el otro lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfacción en las labores que desempeña el empleado, observaremos que la insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.

La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación. (Flores, 1992)

Esta satisfacción laboral tan esperada por los empleados, es algo que resalta a la vista de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble de la productividad, más sin embargo, existen empresas tan preocupadas solamente en tener un alto nivel de productividad, descuidando este rubro, obteniendo una respuesta adecuada a esta desatención laborando bajo el emblema “Hacen que me pagan y yo hago como que trabajo” iniciando así un círculo de insatisfacción y baja productividad, teniendo a un personal mal remunerado, improductivo y por lo tanto insatisfecho.

Si existe una insatisfacción laboral es posible que se vaya deteriorando la imagen de la empresa así como la calidad de sus productos y servicios, por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo más lento el crecimiento y desarrollo de la organización.

Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo. El término “ponerse la camiseta” puede sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde mediados de los años ochenta. La búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la ‘camiseta’ y que den todo por su empresa (p.21).

Un gran número de conflictos se derivan de las interrelaciones del trabajo, aspecto que no debe ser descuidado por la gerencia, en donde el mismo es un actor importante para evitar que se manifiesten y cuidar que no se manifieste por causa de ello un clima negativo que perjudique a la organización.

Estamos hablando precisamente de lo que se conoce como Conflicto Laboral que nos ayudará a comprender mejor qué es lo que pasa cuando no existe un clima laboral favorable. Este concepto no es nada reciente, se ha trabajado a través de la historia y además cabe señalar que los conflictos son parte integral de las relaciones humanas. Es por eso que a partir del mismo, se ha buscado, estudiado y trabajado, sobre las condiciones que si bien no impedirán que se generen conflictos, los minimizarán al grado de que no afecten de manera directa las relaciones que se ven involucradas dentro de la organización. Esto puede observarse cuando en una situación existen dos o más partes que están en desacuerdo, mismo que puede surgir en relación a la manera en que se realizan las actividades en el lugar de trabajo o también por la manera de dirigir las mismas.

Puede caracterizare como un choque que separa a 2 personas o grupos que mantienen diferencias de criterio en cuanto a determinadas cuestiones. El conflicto constituye una fractura que quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad. Las diversas causas responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen. También se dan en el orden económico, de prestigio de mando, en el plano ideológico y no material. En lo ideológico, la gerencia es partidaria del mercado libre, de un sistema de libertad sindical absoluto; en cambio los trabajadores no aceptan prerrogativas de carácter dictatorial, pretenden participar de las mismas. La integración del trabajador a la empresa y la acción sindical a menudo genera conflictos. A la asociación profesional le interesa la situación de los trabajadores de la actividad para la cual tiende a obtener convenios de esa índole que aseguren cierta uniformidad. Los empleadores se preocupan más por el contrato y la relación individual. El conflicto laboral está influido por el social, muchas de sus causas son de carácter extra empresa, ideológicos, frustraciones en la vida social, incertidumbre sobre el futuro, a las que se les suma las causas del ámbito laboral. Puede que el conflicto provoque en el campo laboral el retiro de colaboración individual. (www.gestiopolis.com, julio/2007)

Es necesario hacer una especificación para poder retomar una categoría en la que se pueden dividir los conflictos: por su tipo. Se pueden subdividir en Individuales y colectivos. La distribución responde al carácter del titular de los intereses comprometidos que provocan el choque. Si por parte de los trabajadores se lesiona el interés, el conflicto es individual (ej: falta de pago), aunque pudiera haber varios empleados en las mismas condiciones, sigue siendo un conflicto individual. Cuando el interés lesionado no es el de uno o varios trabajadores, sino el de toda la categoría profesional, el conflicto se considera colectivo. En el caso, no es el interés de uno o varios empleados sino el de la totalidad. Un conflicto que pudo originarse como individual puede convertirse en colectivo en la medida en que el grupo considere que a través de él se viola no solo un derecho subjetivo, sino también uno propio. Con frecuencia, en virtud de la solidaridad de los trabajadores, los conflictos que son de naturaleza individual se transforman en colectivos.

Para estos conflictos, existe también una manera adecuada de resolución de los mismos, en el que las partes afectadas buscarán a través de la negociación, buscar el punto intermedio y lograr un beneficio común.

Existen al efecto, sistemas de carácter administrativo y jurisdiccional a través de los cuales se intentan establecer bases de conciliación a nivel de los propios interesados o de un tercero (juez o arbitro). En la esfera administrativa se destaca el procedimiento de conciliación como el más común. El órgano estatal trata de acercar a las partes, mantener o - en su caso &– reestablecer el diálogo para poder encontrar las vía de solución posible. Este es uno de los medios más eficientes que posee el Estado para lograr la paz laboral. Dicha actuación se realiza acerca de conflictos individuales y colectivos, aunque estos últimos son los que más preocupan. Próximo a la figura de conciliación, está la de mediación en la que la acción de la administración laboral es mayor. No solo puede actuar como puente sino que media a través de la proposición de fórmulas conciliatorias. Con el fin de lograr el objetivo, se tiene que reunir no solo a brindar a las partes en disputa la posibilidad de un diálogo, sino también a ofrecerles soluciones alternativas. Otro procedimiento es el arbitraje, que se aplica cuando ninguna de las anteriores funcionó. La posibilidad que resta es la de ofrecer que el litigio lo resuelva un tercero que supla la voluntad de las partes que no han podido ponerse de acuerdo.

Se distingue entre el llamado arbitraje facultativo y el obligatorio.

• En el facultativo: son los mismos interesados, por si o a instancias de la autoridad judicial o administrativa, los que resuelven someter el litigio a la decisión de un tercero.

• En el obligatorio: no son las partes sino la autoridad pública (Ministerio de Trabajo y Seguridad Social) la que decide que la cuestión se resuelva, ante la imposibilidad de que los interesados de directamente solución al conflicto.

Varias son las consecuencias que se generan por el hecho de no calmar o solucionar a tiempo las demandas hechas por los trabajadores, si no existe una solución oportuna y de común acuerdo, es predecible que cualquiera de los siguientes sucesos tenga lugar:

Paro. Entre estas se encuentran tres tipos diferentes:

• Lo que se traduce en una interrupción de la prestación por un tiempo determinado (una hora, uno o dos días, etc.), mientras que la huelga lo es por un tiempo indefinido hasta que se solucione el conflicto.

• La interrupción de la tarea es por un lapso no superior a una jornada.

• La abstención de la tarea pero con permanencia en el lugar de trabajo, mientras que la huelga no es sin esa permanencia.

En el paro se le advierte al empleador el tiempo de interrupción, lo cual permite que éste adapte las medidas oportunas. Por lo común es por un breve lapso, los trabajadores permanecen en el lugar de trabajo; estas características (que corresponden al tercer punto) se denomina “huelga de brazos caídos”.

De acuerdo a la ley se prohíbe la contratación de trabajadores para sustituir a otros durante el paro.

Hay que distinguir dos aspectos:

• Permanencia del trabajador en el lugar de trabajo

• Ocupación de éste por parte del empleado

En el primer aspecto si bien la permanencia no tiene justificación, puede ser tolerado por el empleador que considera más conveniente esa situación que el abandono del lugar.

En cambio, cuando hay una orden de desocupar, la permanencia en el lugar de trabajo constituye una modalidad especial, que lesiona el derecho de propiedad del empleador puesto que en contra de su voluntad se mantiene la ocupación. El hecho se agrava cuando se agregan actos de violencia, como la toma del establecimiento.

Mientras no exista una orden de desalojar los ambientes de trabajo, parece ser que la permanencia no constituye una forma ilícita de exteriorización del conflicto.

Paros rotativos. Los trabajadores de un conjunto empresario se abstienen de prestar su compromiso, pero no lo hacen en forma continua y simultanea, sino con intermitencia de manera que por paros en las diferentes secciones se altera la labor de la empresa (un día no trabaja un sector, al otro día otro, etc.) Frente a esta modalidad la empresa puede recurrir al cierre del establecimiento.

Trabajo a desgano. En esta modalidad no se produce una interrupción de la prestación, esta se mantiene pero el trabajador elude su colaboración. A veces se limita a hacer el mínimo posible para que no se le impute abandono de servicio.

En el caso hay una violación al deber de actuar como buen trabajador.

E estos últimos años han aparecido algunas aplicaciones prácticas de esa figura con el “trabajo triste”, la “identificación”. Según la primera, el estado de angustia provocado por el conflicto impide que el empleado ponga el empeño necesario para cumplir su tarea.

En el segundo estado, por la misma circunstancia, se imprime a la labor un ritmo lento distinto al habitual.

Trabajo a reglamento. En esta modalidad, bajo la apariencia del cumplimiento estricto de ciertas exigencias que establece el reglamento de trabajo, se disminuye el ritmo de las tareas.

Retiro de colaboración. El trabajador se considera eximido de prestarla (lo que es un deber primordial para ambas partes) por lo tanto se niega a realizar horas extras, no comunica al empleador determinadas circunstancias que observa: defectos de la materia prima que emplea, dificultades del funcionamiento de las maquinarias que opera, etc.

Sabotaje. Consiste en actos de depredación del instrumental, materia prima o elaborada, maquinarias, edificios que constituyen la infraestructura necesaria para el cumplimiento del objeto de la empresa. Tiende a impedir el cumplimiento de la tarea.

Listas negras. Son nóminas de personas (empleadores) con quien se aconseja que no se mantenga relaciones contractuales (de características laboral o comercial). Constituyen un medio de presión. Su ilicitud es evidente en la medida en que se constituye una violación de deber de lealtad. A esta forma también se la denomina boicot.

En algunos casos a fin de ejercer una presión para obligar a incorporarse al sindicato, listas incluyen el nombre de trabajadores que se niegan a hacerlo a cuyo fin se recomienda que no se los contrate.

Existen también listas de este tipo preparadas por empleadores que incluyen a trabajadores que han tenido problemas laborales a fin de dar aviso a otras empresas, que en conocimiento de los antecedentes no los contraten.

Piquetes. Se los suele describir como una forma de ejercicio de la huelga (irregular). Se trata de un medio de presión que en algunas veces se limita a invitación y en otras acude a la violencia, para que los trabajadores y el público se abstengan de “entrar al trabajo” o de comprar. Para ello se instalan personas en la “puerta” del establecimiento a fin de que actúen.

Cuando es pacífico y no viola otras disposiciones es lícito. (www.gestiopolis.com, julio/2007)

Explícitamente tenemos que el comportamiento organizacional “es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas &—individual y grupalmente&— actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.” (www.wikipedia.com, julio/2007)

El comportamiento organizacional nos proporciona una serie de herramientas muy útiles que podemos aplicar en muchos niveles de análisis; nos puede facilitar la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactúan principalmente dos personas (en este caso nos referimos a compañeros de trabajo o a la relación Jefe Subordinado). El comportamiento organizacional es igualmente importante si se desea examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos informales.

De esta manera tenemos que “...los objetivos del comportamiento organizacional son:

El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.

Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional.

El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. (www.wikipedia.com, julio/2007)

Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).

 

3. MÉTODO

El presente estudio se ubica en el conjunto de esfuerzos por comprender la relación entre la satisfacción laboral y el clima laboral dentro de una empresa, en este caso Comercializadora Comercial Mexicana sucursal Mega Jiutepec.

El proceso de construcción de datos para esta investigación requiere la recopilación del conjunto de datos a analizar, la aplicación y codificación del instrumento correspondiente para obtener información, y el diseño de la base de datos, análisis y resultados de los datos obtenidos.

PRIMERA FASE. Se seleccionó el instrumento a utilizar, así mismo se estableció la confiabilidad y validez del instrumento que medirá las variables.

SEGUNDA FASE. Se hizo la selección de sujetos aleatoriamente, después de ello se llevo a cabo la aplicación del instrumento.

TERCERA FASE. Análisis de los datos obtenidos, resultados y conclusiones.

3.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.

¿Es favorable el clima laboral y la satisfacción laboral en la empresa comercializadora?

3.2 HIPÓTESIS

Hipótesis Alterna. El clima laboral y la satisfacción son favorables en la empresa comercializadora

Hipótesis Nula. El clima laboral y la satisfacción son desfavorables en la empresa comercializadora

3.3 MUESTRA.

Participaron en este estudio 30 trabajadores de la empresa Comercial Mexicana, de los cuales 14 son de sexo femenino y 16 del sexo masculino, oscilan en una edad aproximada de los 25 a los 35 años de edad.

La muestra se hizo de manera aleatoria, pero haciendo hincapié a los departamentos de la empresa que tenían más rotación (panadería, carnes, recibo y abarrotes), para lo cual se acudió a la oficina de Recursos Humanos y se pidió acceso a dicha información. Teniendo así 4 jefes de departamento, 3 personas del departamento de carnes, 2 de panadería, 2 cajeros, 3 del departamento de abarrotes, 3 de recibo y 3 de otros departamentos no especificados.

3.4 VARIABLES

CLIMA LABORAL. Conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

SATISFACCIÓN LABORAL. Actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

3.5 INSTRUMENTO.

El instrumento utilizado para dicha investigación esta compuesto por 47 times, los cuales miden factores como; sentirse parte de la empresa, la relación entre trabajador y jefe, conocimiento del área de trabajo , satisfacción con el área de trabajo, satisfacción con el trabajo que desempeña, trabajo en equipo, si cuenta con la información necesaria sobre su área de trabajo, etc.

Debido a que dentro de la empresa Comercial Mexicana no cuenta con un Sindicato para sus trabajadores, se omitieron 4 preguntas referentes al sindicato y la función de este dentro de la misma, quedando entonces el instrumento en 43 items a calificar.

Cada aseveración tenía cuatro opciones de respuesta que van desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”.

La confiabilidad del instrumento se obtuvo con un alfa de Cronbach de .85

3.6 PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN.

En primer lugar se seleccionaron los departamentos que reportaron un mayor índice de rotación (al 2006), después de forma aleatoria se seleccionaron los demás departamentos para completar el número de muestra deseado (30 personas).

Se les explico a los trabajadores de la empresa el propósito de la investigación y se les pidió su autorización para la aplicación de los instrumentos. Los sujetos aceptaron participar en dicha investigación, y se llevo a cabo la aplicación del instrumento, en algunos casos fue en el mismo departamento de trabajo de los sujetos, otros más en el comedor. Se explicó a cada una de las personas encuestadas el contenido del cuestionario y la forma de resolverlo, para que ellos mismos pudieran contestarlo de acuerdo a sus posibilidades de horario de trabajo. Por último, después de un tiempo considerable, se recogieron los cuestionarios de cada departamento ya contestados.

Tiempo de aplicación: Indefinido.

Durante el transcurso de tres días, fueron aplicadas las encuestas a los diferentes trabajadores de distintos departamentos.

 

4. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos en el instrumento que se aplico en la empresa “Comercial Mexicana” sucursal “Mega Jiutepec”. Se presentan algunas de las tablas que muestran los resultados de las comparaciones de los reactivos del instrumento.

 

TABLA 1. EDAD

		Frequency	Percent	Cumulative Percent
	18	2	6.7	6.7
	19	1	3.3	10.0
	20	1	3.3	13.3
	21	3	10.0	23.3
	22	1	3.3	26.7
	23	1	3.3	30.0
	24	1	3.3	33.3
	25	2	6.7	40.0
	26	2	6.7	46.7
	29	2	6.7	53.3
	30	3	10.0	63.3
	31	2	6.7	70.0
	32	2	6.7	76.7
	33	1	3.3	80.0
	34	2	6.7	86.7
	36	2	6.7	93.3
	37	1	3.3	96.7
	43	1	3.3	100.0
	Total	30	100.0

 

En esta tabla se observa la edad de las personas que se tomaron en cuenta para la investigación, en la cual observa que la edad de las personas en su mayoría, oscila entre los 25-35 años de edad. La media obtenida en cuanto a edad es de 27 años. Podemos mencionar que la muestra de Comercial Mexicana en su mayoría es joven no rebasan los 40 años de edad.

 

TABLA 2. SEXO

	Frequency	Percent	Cumulative Percent
Femenino	14	46.7	46.7
Masculino.	16	53.3	100.0
Total	30	100.0

 

Esta tabla muestra el sexo de las personas encuestadas, se indica que de la muestra de 30 personas 14 son de sexo femenino y 16 del sexo masculino. Se puede decir que este factor se encuentra en equilibro, ya que no es mucha la diferencia entre hombre y mujeres.

 

TABLA 3. PUESTO.

		Frequency	Percent	Cumulative Percent
	Jefe	4	13.3	13.3
	Auxiliar de carnes.	4	13.3	26.7
	Auxiliar de Panadería.	3	10.0	36.7
	Cajero/a	6	20.0	56.7
	Auxiliar de Abarrotes	4	13.3	70.0
	Auxiliar de recibo.	3	10.0	80.0
	Otro.	6	20.0	100.0
	Total	30	100.0

 

Esta tabla muestra el departamento al cual pertenecen las personas, describiendo así que de las 30 personas encuestadas 6 no especifican su departamento, otras 6 pertenecen al departamento de cajas, 4 al de jefaturas, 4 al del departamento de carnes, 4 al de abarrotes, 3 al de panadería y 3 al de recibo.

 

TABLA 4. ANTIGÜEDAD.

		Frequency	Percent	Cumulative Percent
	N/C	2	6.7	6.7
	0-1 año	11	36.7	43.3
	2-5 años	10	33.3	76.7
	6-10 años	5	16.7	93.3
	11-15 años.	2	6.7	100.0
	Total	30	100.0

 

En esta tabla se puede observar la antigüedad laboral de las personas que trabajan en la empresa Comercial Mexicana, en la cual se observa que la mayoría tiene una antigüedad de 0-5 años, la media obtenida fue de 2 años de antigüedad. Pocos son los que tienen una antigüedad mayor a los 10 años, y estos generalmente son derivados de otras tiendas, este factor esta influenciado por el tiempo de apertura de la misma tienda, ya que es una tienda que abrió sus puertas el año pasado (Marzo 23 de 2006), y la gran mayoría de sus trabajadores son nuevos, teniendo una antigüedad de 0-2 años.

A continuación se muestran las tablas que se obtuvieron a través del análisis realizado con la ayuda del programa SPSS, en el cual se utilizó el método de Tablas cruzadas, con el fin de obtener ciertos resultados para poder responder a la pregunta de investigación. Se hace la comparación de los factores como el sexo, el puesto de trabajo y la antigüedad con algunas de las preguntas del instrumento aplicado.

 

TABLA 5. COMPARACIÓN SEXO / EDAD

En esta tabla se hacen las comparaciones entre dos variables, la de sexo y edad, se puede observar que la población se concentra entre una edad de 25-30 años, y las diferencias entre hombres y mujeres son mínimas.

 

TABLA 6. COMPARACIÓN SEXO / IDENTIDAD CON LA EMPRESA

		Me siento parte importante de esta organización.						Total
		N/C	Nunca	Casi Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Sexo	Femenino	1	2	1	2	3	5	14
	Masculino.	0	1	0	2	7	6	16
Total		1	3	1	4	10	11	30

 

Las tablas anteriores muestran los resultados al comparar dos reactivos del instrumento, uno de ellos es la variable sexo y la pregunta que refiere a que si el trabajador se siente parte de la empresa, en la cual se observa que de las 21 personas encuestadas se sienten parte importante de la empresa, una mínima parte responden que nunca o casi nunca se siente parte importante de ella. La tabla siguiente muestra la R de Pearson obteniendo un valor de 3,908 una Sig=.563

 

TABLA 7. COMPARACIÓN PUESTO / APOYO DE OTRAS ÁREAS.

		Estoy satisfecho con el apoyo que me brindan las otras áreas de la empresa.					Total
		Nunca	Casi Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Puesto	Jefe	0	0	1	1	2	4
	Auxiliar de carnes.	2	0	0	1	1	4
	Auxiliar de Panaderia.	1	0	2	0	0	3
	Cajero/a	0	1	1	2	2	6
	Auxiliar de Abarrotes	0	0	1	1	2	4
	Auxiliar de recibo.	1	1	0	0	1	3
	Otro.	0	1	2	3	0	6
Total		4	3	7	8	8	30

 

Se observa que en la comparación de estos factores, las personas se encuentras satisfechas con el apoyo que les brindan otras áreas a la suya, se puede observar que el área de cajas y abarrotes casi siempre reciben apoyo de otras áreas, pero los departamentos de carnes y recibo dan respuestas de nunca y casi nunca. Pearson Chi-Square =23,720 y Sig=.478

 

TABLA 8 COMPARACIÓN SEXO / APOYO DE OTRAS ÁREAS.

		Estoy satisfecho con el apoyo que me brindan las otras áreas de la empresa.
		Nunca	Casi Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
	Femenino	1	0	5	6	2	14
	Masculino.	3	3	2	2	6	16
Total		4	3	7	8	8	30

 

En la tabla anterior se muestra la comparación de la variable sexo con la de apoyo de otras áreas, en la cual se puede observar que los hombres se sienten menos apoyados por otras áreas, aunque las diferencias son mínimas. A pesar de esto se obtienen mayores puntajes en ambos casos (Mujeres/Hombres) en las opciones de respuesta de siempre y casi siempre. Pearson Chi-Square=9,193 Sig=.05 es significativa la comparación entre estas dos variables.

 

TABLA 9. COMPARACIÓN SEXO / COMUNICACIÓN DE JEFES Y SUBJEFES.

		Existe buena comunicación entre jefes y subordinados.				Total
		Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Sexo	Femenino	0	2	6	6	14
	Masculino.	2	1	8	5	16
Total		2	3	14	11	30

 

Se observa que tanto hombres como mujeres consideran que casi siempre existe una buena comunicación entre jefes y subjefes dentro de la empresa, siendo esta la respuesta con mayor puntaje, aunque no se debe de dejar de lado que aun así dos personas mencionan que no nunca existe buena comunicación entre jefes y subjefes. Pearson Chi-Square=2,588 Sig=.460

 

TABLA 10. COMPARACIÓN PUESTO / COMUNICACIÓN DE JEFES Y SUBJEFES.

		Existe buena comunicación entre jefes y subordinados.				Total
		Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Puesto	Jefe	0	0	0	4	4
	Auxiliar de carnes.	0	1	1	2	4
	Auxiliar de Panaderia.	2	0	0	1	3
	Cajero/a	0	1	4	1	6
	Auxiliar de Abarrotes	0	0	3	1	4
	Auxiliar de recibo.	0	0	3	0	3
	Otro.	0	1	3	2	6
Total		2	3	14	11	30

 

En cuanto al puesto de trabajo y la comunicación entre jefes y subjefes no es muy marcada, se sigue considerando que casi siempre es buena la comunicación, no hay muchas diferencias en cuento al departamento, pero a pesar de esto, la significancia si es relevante. Pearson Chi-Square=34,048 Sig=.012

 

TABLA 11 COMPARACIÓN PUESTO / SATISFACCIÓN CON BENEFICIOS.

		Estoy satisfecho con los beneficios que me brinda la empresa.					Total
		Nunca	Casi Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Puesto	Jefe	0	0	0	1	3	4
	Auxiliar de carnes.	1	0	1	1	1	4
	Auxiliar de Panaderia.	1	1	1	0	0	3
	Cajero/a	0	2	3	1	0	6
	Auxiliar de Abarrotes	1	0	0	2	1	4
	Auxiliar de recibo.	0	0	0	0	3	3
	Otro.	0	0	0	2	4	6
Total		3	3	5	7	12	30

 

A pesar de que la respuesta con mayor puntaje sea que casi siempre están satisfechos con los beneficios que les brinda la empresa, se observa que ahora las respuestas se distribuyen en las demás, teniendo 6 personas que consideran que casi nunca o nunca están satisfechos con los benéficos que les brindan. Teniendo además una significancia entre estas dos variables. Sig=.038

 

TABLA 12. COMPARACIÓN PUESTO / SATISFACCIÓN CON PUESTO.

		En general estoy satisfecho con mi puesto de trabajo.			Total
		Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Puesto	Jefe	0	0	4	4
	Auxiliar de carnes.	1	0	3	4
	Auxiliar de Panadería.	1	0	2	3
	Cajero/a	2	3	1	6
	Auxiliar de Abarrotes	0	2	2	4
	Auxiliar de recibo.	0	0	3	3
	Otro.	0	2	4	6
Total		4	7	19	30

 

De las 30 personas encuestadas 19 de ellas se sienten satisfechas son su puesto de trabajo, no tienen ninguna molestia en cuanto a su puesto de trabajo, siete de ellas consideran que solo algunas veces se siente a gusto y 4 consideran que no se encuentra satisfechas, de las cuales 2 son del departamento de cajas. Pearson Chi-Square=15,710 Sig=.205

 

TABLA 13. COMPARACIÓN SEXO / SATISFACCIÓN CON PUESTO

		En general estoy satisfecho con mi puesto de trabajo.			Total
		Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Sexo	Femenino	4	2	8	14
	Masculino.	0	5	11	16
Total		4	7	19	30

 

Se puede observar que los resultados de la comparación de la variable de satisfacción del puesto no tienen mucha diferencia en cuanto a la comparación con la variable sexo, se obtienen respuestas similares en cuanto a la comparación con el puesto. Aunque exista una significancia, las personas (Mujeres y hombres) siempre se sienten satisfechas con su puesto de trabajo. Sig.=.059

 

TABLA 14. COMPARACIÓN SEXO / DESEMPEÑO EFECTIVO

		Es efectivo mi desempeño en la empresa.
		N/C	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
	Femenino	0	2	4	8	14
	Masculino.	2	0	4	10	16
Total		2	2	8	18	30

 

Se observa que las personas siempre consideran efectivo su desempeño dentro de la empresa, las diferencias entre hombres y mujeres son mínimas y no se encuentra una significancia, pero se observa que los hombres aunque sean pocos mencionan respuestas como nunca y casi nunca. Pearson Chi-Square=4,107 Sig=.250

 

TABLA 15. COMPARACIÓN PUESTO / DESEMPEÑO EFECTIVO

		Es efectivo mi desempeño en la empresa.				Total
		N/C	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Puesto	Jefe	1	0	0	3	4
	Auxiliar de carnes.	0	0	1	3	4
	Auxiliar de Panaderia.	0	0	0	3	3
	Cajero/a	0	1	2	3	6
	Auxiliar de Abarrotes	0	0	2	2	4
	Auxiliar de recibo.	1	0	1	1	3
	Otro.	0	1	2	3	6
Total		2	2	8	18	30

 

En cuanto a la comparación del desempeño efectivo y el puesto desempeñado se obtienen resultados favorables, pues de los departamentos encuestados, la mayoría menciona que siempre consideran que su despeño dentro de la empresa es efectivo. Pearson Chi-Square=14,410 Sig=.702

 

TABLA 16. COMPARACIÓN PUESTO / TRATO DE DRH

		Estoy satisfecho con el trato que recibo del Departamento de Recusos Humanos.				Total
		Casi Nunca	Algunas veces	Casi siempre	Siempre
Puesto	Jefe	0	2	0	2	4
	Auxiliar de carnes.	0	1	0	3	4
	Auxiliar de Panaderia.	1	0	1	1	3
	Cajero/a	0	0	3	3	6
	Auxiliar de Abarrotes	0	0	2	2	4
	Auxiliar de recibo.	0	0	2	1	3
	Otro.	0	0	2	4	6
Total		1	3	10	16	30

 

Las personas consideran que siempre están satisfechos con el trato que reciben de parte del Departamento de Recursos humanos, de los departamentos considerados, 16 de ellos consideran que es bueno, solo uno considera que nunca ha estado satisfecho con el trato que ha recibido por parte del DRH.

A través del procesamiento de los datos se pudieron realizar los análisis estadísticos, de los cuales se presentaron algunas de las tablas más importantes. Se puede llegar entonces a la conclusión siguiente:

En cuanto a la variable sexo se puede mencionar que no es un factor preponderante que determine el rumbo de la investigación dentro de la empresa Comercial Mexicana Mega Jiutepec, ya que las diferencias son mínimas, de tal manera que existe igualdad de opinión en cuanto a las preguntas planteadas en el instrumento. Se pudo observar que tanto hombres como mujeres se sienten satisfechos con su puesto de trabajo, la identidad con la empresa, el apoyo que reciben de otras áreas, etc.

La variable edad es una variable que no influye directamente con el Clima Laboral dentro de la empresa, se observa que la edad aproximada dentro de la empresa es de 25-35 años, este rango es considerado aun una población joven, pero esta variable no esta influyendo, se observa una igualdad en cuanto a la edad y los departamentos. Se hace hincapié que las personas de mayor edad son personas que ya tienen una antigüedad en la tienda y en su mayoría ejercen un cargo de jefe.

En cuanto a la antigüedad, se hace mención de que la tienda es una sucursal nueva, tiene memos de dos años de su apertura, por lo cual, en su gran mayoría el personal tiene una antigüedad menos de dos años, las personas con una antigüedad mayor a 5 años es porque son derivadas de otra sucursal y en su mayoría están encargados de la jefatura de los departamentos.

En las comparaciones de algunas de las preguntas del cuestionario con las variables o factores antes mencionados se observan que tanto hombres como mujeres se sienten satisfechos con su área de trabajo, con su puesto, con el trato que reciben dentro de la empresa, los beneficios y obligaciones que se le atribuyen. En general las preguntas obtienen puntajes altos, considerándola respuestas de siempre y casi siempre como buenas. En base al análisis estadístico se puede observar que las respuestas de siempre y casi siempre obtienen un puntaje de más de la media.

Algunas de las tablas del análisis estadístico no se presentan en este apartado, pero se pueden observar en anexos, en donde se muestran las tablas y los datos estadísticos de algunas de las pruebas como la Anova, la R de Pearson y el Alpha de Cronbach.

Tras haber hecho todo el análisis y el procesamiento de los datos llegamos a la conclusión de que en la empresa Comercial Mexicana Mega Jiutepec, SI existe una satisfacción laboral, es decir, de los 30 trabajadores que se tomaron en forma aleatoria, pero que sus departamentos fueron seleccionados como ya anteriormente se mencionó, dan respuestas positivas en cuanto a la satisfacción laboral dentro de la empresa en la que laboran. Mencionado que se sienten parte importante de la empresa, que están satisfechos con el puesto que desempeñan, que es satisfactorio el trato que reciben por parte de sus jefes, subjefes, de las áreas como Recursos Humanos, y Gerencia, además de que reciben apoyo de las otras áreas. Retomando la definición de Salgado(1996) de satisfacción Laboral como “aquélla respuesta emocional positiva al puesto y al trabajo... que le permite el cumplimiento de sus valores como individuo”, podemos señalar entonces que el trabajador de la empresa se siente satisfecho, pues se le da un lugar dentro de esta como individuo el cual puede llevar a cabo la realización de sus objetivos a través de su desempeño laboral.

Cabe mencionar que a pesar de que en su gran mayoría se obtuvieron resultados satisfactorios no se debe de dejar aun lado los indicadores negativos, pues hubo una constante aunque muy pequeña de respuesta de nunca y casi nunca, se deben de tener en cuenta estas respuestas y tratar que su incidencia sea mínima.

Como conclusión general se menciona que: En La Empresa Comercial Mexicana Mega Jiutepec, hay un buen Clima Laboral debido a que la muestra de 30 trabajadores que participaron en la investigación como muestra representativa de la población en general, se sienten satisfechos laboralmente con la empresa.

 

5. CONCLUSIÓN Y DISCUSIÓN

A través del análisis realizada se pueden llegar a variadas conclusiones, como ya se había mencionado anteriormente, se hace hincapié a que el clima laboral en la empresa Comercial Mexicana Mega Jiutepec es satisfactorio para sus trabajadores. Variadas son las aportaciones que se tienen a través de esta investigación.

Como aportaciones para la empresa podríamos mencionar, que gracias a este estudio se puede saber cual es la dinámica laboral dentro de la empresa, los jefes de las áreas de RH y Gerencia pueden tomar datos de esta investigación para hacer intervenciones en la empresa, tratando de mejorar los aspectos que salieron negativos. Así mismo de tratar de que dentro de la Empresa se siga dando una satisfacción Laboral y como consecuente un buen Clima Laboral.

Esta investigación puede servir como comparación con otras tiendas de la misma línea. Permitirá comparar el Clima de trabajo y la satisfacción que tienen los trabajadores en le Misma empresa pero en diferentes sucursales.

Se espera que esta investigación sirva de guía para seguir mejorando el ambiente del trabajador, ya que como se había mencionado anteriormente el trabajador es el eslabón principal para que una empresa sea exitosa.

Las aportaciones a la psicología laboral que se pueden generar a través de esta investigación son que, principalmente se puede saber cual es la satisfacción de una persona que labora en un empresa Comercializadora Comercial Mexicana, permite además tener indicios para otras investigaciones a futuro dentro de las misma empresa (Mega Jiutepec) o hacia las dependientes de esta o dentro de la misma línea de tiendas comerciales.

En cuanto a las personas que laboran dentro de la tienda, al devolverles los resultados de la investigación, se puede generar un tipo de motivación, reconocimiento y hasta agradeciemiento por su desempeño dentro de su departamento y por la aportación que le dan a la empresa.

La investigación tuvo algunas limitantes, una de ellas fue la muestra, de las 183 personas que laboran en la empresa, solo se tomaron en cuenta 30, siendo esta una muestra marcada por las bases de psicometría como adecuada para la investigación.

Otra de las limitantes fue el tiempo y los horarios de los trabajadores, fue difícil que estos nos contestaran los instrumentos debido q que la época en que se aplico el instrumento fue la época con más venta (Junio y Julio), y en ocasiones los trabajadores no tenían el tiempo para poder contestarnos.

Se hace la recomendación en base a dos puntos:

El primero de ellos en base a la muestra, se recomienda dar un seguimiento con la investigación tomando una muestra más representativa, pero aun considerando aquellos departamentos que tienen mayor rotación. Así mismo hacer un análisis de campo previo, pues esto constatara las respuestas y las hipótesis de esta investigación. Una entrevista personal hacia los trabajadores permitirá tener mayor información de confiabilidad, pues muchas veces los cuestionarios no muestran la opinión verdadera de los trabajadores, pues se sienten con la desconfianza de contestar con la verdad.

El segundo punto esta encaminado a que se sigan realizando investigaciones dentro de la empresa, ya que esto permitirá saber cual es el clima de trabajo en el cual se desempeñan los trabajadores, no sólo tomando en cuenta a las trabajadores de piso, sino también a los mismos jefes, a los trabajadores de las áreas de gerencia y de recursos humanos. Ya que si existe un mal clima laboral desde los altos mandos como gerencia o recursos humanos se vera reflejado en las demás áreas dependientes de esta.

Se agradece de ante mano a la Empresa Comercial Mexicana Sucursal Mega Jiutepec por el apoyo prestado para la investigación, a Gerencia y Recursos Humanos por permitir sus instalaciones para llevar a cabo la investigación, por brindarnos la confianza para tener acceso a información confidencial y hacia sus trabajadores. Agradecemos a las personas que laboran dentro de la empresa y que nos permitieron que se les aplicara el instrumento a pesar de que se encontraban en horas de trabajo.

Gracias todas aquellas personas que permitieron que se realizara esta investigación.

 

REFERENCIAS

Actitud laboral (s.f.). Recuperado enero 2, 2003, de: http://www.canalwork.com/titulados/glosario/glosarioa.html        [ Links ]

Alava, C.T. (1984) Psicología Clínico &– Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edición        [ Links ]

Anonymous. Parallels between performance management quality and organizacional performance. ProQuest Database. Supervisión. Burlington. September 2003. Vol. 64. Iss. 9, pg.19.         [ Links ]

Anonymous. Performance management can boost retention, too. ProQuest Database. Accounting Office Management & Administration Report. New York. November, 2003. Vol.3, Iss. 11, pg.1.         [ Links ]

Anonymous. Performance management systems are quickly becoming more popular. ProQuest Database. HR Focus. New Cork. August 2003. Vol. 80, Iss.8, pg.8.         [ Links ]

Arciniega, L. (2002). “Compromiso organizacional México ¿Cómo hacer que la gente se ponga la camiseta?”. En: Dirección estratégica Julio-Agosto 21-23

Biblioteca Simproni. Actitud laboral (s.f.). Recuperado diciembre 24, 2002, de: http://www.sinpromi.es/biblioteca/a.htm        [ Links ]

Cederblom, Doug. From performance appraisal to performance management: One agency’s experience. ProQuest Database. Public Personnel Management. Washington Summer 2002. Tomo 31, Nº2, pg.131, 10 pgs.

Controladora Comercial Mexicana. Manual de inducción. 2006.         [ Links ]

Escat Corès, Maria. 2007.Definiendo el Clima Laboral. Articulo de Copyrigh. 2007.         [ Links ]

Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacífico.        [ Links ]

García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción. Universidad de Oviedo, España. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html        [ Links ]

García Rodríguez, Ma. Del Carmen http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n9/exaula/mgarcia.html         [ Links ]

García, María. La importancia de la evaluación del desempeño. Revista proyecciones. Año 2 Número 9 Febrero-Marzo 2001        [ Links ]

Glendinning, Meter. Performance management: Pariah or Messiah. ProQuest Database. Public Personnel Management. Tomo 31, Nº2, pg. 161, 18 páginas.         [ Links ]

Irondo José. 2007. Clima Laboral. Contexto de Gestión. http://www.orggames.org/contexto.htm Revisada el 18 de Julio del 2007.        [ Links ]

Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior. Supervisor’s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm

Krause, Oliver. Beyond BSC: A process based approach to performance management.         [ Links ]

McQuilkin, Joyce I. Performance Messures. ProQuest Database. Employee Relations. Bradford. 1993, Vol. 15, Issue 4, pg 42, 5 pgs.         [ Links ]

Navarro Rubio, Elena. 2006. Los factores humanos y técnicos que influyen
decisivamente en la productividad de una empresa. Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral

Performance management in the warehouse. ProQuest Database. Modern Materials Handling. Boston. July 2003. Vol.58, Iss. 7, pg.1.         [ Links ]

Politano, Anthony. Taking performance management to the next level. ProQuest Database. Strategic Finance. Montvale: Aug 2003. Vol. 85, Iss. 2; pg. 30.         [ Links ]

ProQuest Database. Measuring Business Excellence. Bradford 2003. Tomo 7, Nº3, pg.4, 11 pg.         [ Links ]

Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, Octava edición.        [ Links ]

Ruíz Karla A. http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del- desempenio/administracion-del-desempenio.shtml        [ Links ]

Salgado, J. Remeseiro, C., Iglesias, M 1996. Clima Organizacional y satisfacción laboral en una PYME. Psicothema.         [ Links ]

Stajkovic, Alexander. Differential effects of incentive motivators on work performance. Business Source Elite Database. Academy of Management Journal. June 2001, Vol. 44, Issue 3, p. 580, 11 pg.         [ Links ]

The performance management group: TPMG optimizes employee feedback at Emap. ProQuest Database. The M2 Presswire. Coventry. July 23, 2003. pg.1.         [ Links ]

Torres Valencia Olivia Sugey. Investigación de Campo - Insatisfacción Laboral. http://www.monografias.com/trabajos14/insatisf-laboral/insatisf-laboral.shtml (accesado en julio 2007)        [ Links ]

Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH Extraido de: http://www.gestiopolis.com http://www.wikilearning.com/conflicto_laboral-wkccp-15759-4.htm)        [ Links ]

Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España: Ediciones Martínez Roca S.A.        [ Links ]

Walkman, David. The contributions of total quality management to a theory of work performance. Academy of Management Review. July 94, Vol. 19, Issue 3, Pg. 510, 27 pgs.        [ Links ]

Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw Hill        [ Links ]

Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México: Compañía Editorial Continental S.A.        [ Links ]

Wright, Thomas. Mental Health in work performance: Results of a Longitudinal Field Study. Business Source Elite Database. Journal of Occupational & Organizational Psychology. December 1993. Vol. 66, Issue 4.         [ Links ]

 

 

ANEXOS

NÚMERO DE CUESTIONARIO ____

Estimados trabajadores:

La Universidad Autónoma del Estado de Morelos está realizando un estudio de opinión sobre su situación laboral. Por favor, contesten sinceramente a las siguientes preguntas y aseveraciones porque sus respuestas no tendrán un efecto ni positivo ni negativo en su situación laboral.

Nombre: _______________________________________________________

Edad: ________________

Sexo: ________________

Puesto: ________________________________________

Antigüedad: ____________________________________

Instrucciones: De acuerdo a las escalas marque con una “X” solo el número que mejor describa su experiencia en cada una de las preguntas. Es significado de cada número es el siguiente.

1 = Nunca

2 = Casi nunca.

3 = Algunas veces.

4 = Casi siempre.

5 = Siempre.

NOTA: Asegúrese de contestar a todas las preguntas.

 

Me siento parte importante de esta organización	1	2	3	4	5
Recibo información general sobre los proyectos y planes para el área a la que pertenezco.	1	2	3	4	5
Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización.	1	2	3	4	5
Mis compañeros me brindan ayuda cuando lo necesito.	1	2	3	4	5
Estoy satisfecho con el apoyo que me brindan las otras áreas de la empresa.	1	2	3	4	5
Es fácil acceder a mi superior cuando lo necesito.	1	2	3	4	5
Mi superior sabe escuchar y aceptar mis sugerencias.	1	2	3	4	5
Mi superior reconoce mis logros.	1	2	3	4	5
Mi superior me brinda información a tiempo.	1	2	3	4	5
Mi superior establece objetivos y metas claras.	1	2	3	4	5
Mi superior busca resolver conflictos adecuadamente	1	2	3	4	5
Mi superior es justo en el trato con todos mis compañeros.	1	2	3	4	5
Existe buena comunicación entre jefes y subordinados.	1	2	3	4	5
Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo.	1	2	3	4	5
Cuento con espacio suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada.	1	2	3	4	5
El ambient5e físico de trabajo es adecuado.	1	2	3	4	5
Estoy satisfecho con las instalaciones del comedor.	1	2	3	4	5
Estoy satisfecho con la calidad de la comida que me brinda la empresa.	1	2	3	4	5
En general estoy satisfecho con mi puesto de trabajo.	1	2	3	4	5
Recibo capacitación con relación a mi puesto de trabajo.	1	2	3	4	5
Tengo posibilidades de desarrollo.	1	2	3	4	5
Estoy satisfecho con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones)	1	2	3	4	5
Considero que mi trabajo esta bien renumerado.	1	2	3	4	5
Los incentivos que otorga la empresa me motivan a tener una mejor actitud en el trabajo.	1	2	3	4	5
Recibo mi pago a tiempo.	1	2	3	4	5
Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver.	1	2	3	4	5
Conozco mis obligaciones como trabajador.	1	2	3	4	5
Conozco mis derechos como trabajador.	1	2	3	4	5
Conozco las políticas respecto a la puntualidad e impuntualidad en mi empresa.	1	2	3	4	5
Generalmente llego puntual a mi trabajo.	1	2	3	4	5
Estoy satisfecho con el trato que recibo del departamento de Recursos Humanos.	1	2	3	4	5
El departamento de Recursos Humanos resuelve mis dudas y dificultades.	1	2	3	4	5
He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad).	1	2	3	4	5
En mi departamento he presenciado que algún compañero ha sido víctima de acoso o maltrato.	1	2	3	4	5
Cuento con el uniforme adecuado para laborar.	1	2	3	4	5
Cuento con el equipo de trabajo (herramientas, material, equipo).	1	2	3	4	5
Mi equipo de trabajo esta en buenas condiciones.	1	2	3	4	5
Uso debidamente el equipo de trabajo y/o uniforme necesarios para laborar.	1	2	3	4	5
Conozco los riesgos que podría tener en el área en que trabajo.	1	2	3	4	5
Tengo conocimiento del manual de seguridad e higiene en el trabajo.	1	2	3	4	5
Es efectivo mi desempeño en la empresa.	1	2	3	4	5
Mi trabajo es evaluado en forma justa.	1	2	3	4	5
Me agrada el trato que recibo por parte de la Dirección general.	1	2	3	4	5

Comentarios:

 

DESCRIPCIÓN DE LOS DATOS.

A continuación se presentan una serie de tablas, en las cuales se observa la frecuencia y valores de las respuestas, primeramente se muestran las variables de sexo, edad, antigüedad y puesto.

 

TABLA 17. EDAD

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
18	2	6.7	6.7	6.7
19	1	3.3	3.3	10.0
20	1	3.3	3.3	13.3
21	3	10.0	10.0	23.3
22	1	3.3	3.3	26.7
23	1	3.3	3.3	30.0
24	1	3.3	3.3	33.3
25	2	6.7	6.7	40.0
26	2	6.7	6.7	46.7
29	2	6.7	6.7	53.3
30	3	10.0	10.0	63.3
31	2	6.7	6.7	70.0
32	2	6.7	6.7	76.7
33	1	3.3	3.3	80.0
34	2	6.7	6.7	86.7
36	2	6.7	6.7	93.3
37	1	3.3	3.3	96.7
43	1	3.3	3.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 18. SEXO

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Femenino	14	46.7	46.7	46.7
Masculino.	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 19. ANTIGÜEDAD

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	2	6.7	6.7	6.7
0-1 año	11	36.7	36.7	43.3
2-5 años	10	33.3	33.3	76.7
6-10 años	5	16.7	16.7	93.3
11-15 años.	2	6.7	6.7	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 20. PUESTO

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Jefe	4	13.3	13.3	13.3
Auxiliar de carnes.	4	13.3	13.3	26.7
Auxiliar de Panadería.	3	10.0	10.0	36.7
Cajero/a	6	20.0	20.0	56.7
Auxiliar de Abarrotes	4	13.3	13.3	70.0
Auxiliar de recibo.	3	10.0	10.0	80.0
Otro.	6	20.0	20.0	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

A continuación se muestran algunas de las tablas en donde se observa la frecuencia de algunas preguntas, que se consideran de importancia para dicha investigación las cuales están organizadas en base a criterios similares.

 

TABLA 21. ME SIENTO PARTE IMPORTANTE DE ESTA ORGANIZACIÓN.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	1	3.3	3.3	3.3
Nunca	3	10.0	10.0	13.3
Casi Nunca	1	3.3	3.3	16.7
Algunas veces	4	13.3	13.3	30.0
Casi siempre	10	33.3	33.3	63.3
Siempre	11	36.7	36.7	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 22. MIS COMPAÑEROS ME BRINDAN AYUDA CUANDO LA NECESITO

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	1	3.3	3.3	3.3
Nunca	1	3.3	3.3	6.7
Casi Nunca	1	3.3	3.3	10.0
Algunas veces	7	23.3	23.3	33.3
Casi siempre	11	36.7	36.7	70.0
Siempre	9	30.0	30.0	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 23. ES FÁCIL ACCEDER A MI SUPERIOR CUANDO LO NECESITO.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	1	3.3	3.3	3.3
Nunca	2	6.7	6.7	10.0
Casi Nunca	1	3.3	3.3	13.3
Algunas veces	2	6.7	6.7	20.0
Casi siempre	8	26.7	26.7	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 24. ES FÁCIL ACCEDER A MI SUPERIOR CUANDO LO NECESITO.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	1	3.3	3.3	3.3
Nunca	2	6.7	6.7	10.0
Casi Nunca	1	3.3	3.3	13.3
Algunas veces	2	6.7	6.7	20.0
Casi siempre	8	26.7	26.7	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 25. MI SUPERIOR ES JUSTO EN EL TRATO CON TODOS MIS COMPAÑEROS.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Nunca	2	6.7	6.7	6.7
Casi Nunca	1	3.3	3.3	10.0
Algunas veces	3	10.0	10.0	20.0
Casi siempre	15	50.0	50.0	70.0
Siempre	9	30.0	30.0	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 26. MI SUPERIOR ES JUSTO EN EL TRATO CON TODOS MIS COMPAÑEROS.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Nunca	2	6.7	6.7	6.7
Casi Nunca	1	3.3	3.3	10.0
Algunas veces	3	10.0	10.0	20.0
Casi siempre	15	50.0	50.0	70.0
Siempre	9	30.0	30.0	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 27. CUENTO CON ESPACIO SUFICIENTE Y CÓMODO PARA HACER MI TRABAJO EN FORMA ADECUADA.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Casi Nunca	1	3.3	3.3	3.3
Algunas veces	5	16.7	16.7	20.0
Casi siempre	7	23.3	23.3	43.3
Siempre	17	56.7	56.7	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 28. CUENTO CON EL EQUIPO DE TRABAJO NECESARIO.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Nunca	2	6.7	6.7	6.7
Algunas veces	2	6.7	6.7	13.3
Casi siempre	10	33.3	33.3	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 29. CUENTO CON EL EQUIPO DE TRABAJO NECESARIO.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Nunca	2	6.7	6.7	6.7
Algunas veces	2	6.7	6.7	13.3
Casi siempre	10	33.3	33.3	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 30. CUENTO CON ESPACIO SUFICIENTE Y CÓMODO PARA HACER MI TRABAJO EN FORMA ADECUADA.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Casi Nunca	1	3.3	3.3	3.3
Algunas veces	5	16.7	16.7	20.0
Casi siempre	7	23.3	23.3	43.3
Siempre	17	56.7	56.7	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 31. EN GENERAL ESTOY SATISFECHO CON MI PUESTO DE TRABAJO.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Algunas veces	4	13.3	13.3	13.3
Casi siempre	7	23.3	23.3	36.7
Siempre	19	63.3	63.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 32. ESTOY SATISFECHO CON EL TRATO QUE RECIBO DEL DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Casi Nunca	1	3.3	3.3	3.3
Algunas veces	3	10.0	10.0	13.3
Casi siempre	10	33.3	33.3	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 33. ESTOY SATISFECHO CON EL TRATO QUE RECIBO DEL DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Casi Nunca	1	3.3	3.3	3.3
Algunas veces	3	10.0	10.0	13.3
Casi siempre	10	33.3	33.3	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 34. EL DRH RESUELVE MIS DUDAS Y DIFICULTADES.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	1	3.3	3.3	3.3
Nunca	2	6.7	6.7	10.0
Algunas veces	2	6.7	6.7	16.7
Casi siempre	10	33.3	33.3	50.0
Siempre	15	50.0	50.0	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 35. ES EFECTIVO MI DESEMPEÑO EN LA EMPRESA.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	2	6.7	6.7	6.7
Algunas veces	2	6.7	6.7	13.3
Casi siempre	8	26.7	26.7	40.0
Siempre	18	60.0	60.0	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 36. ME AGRADA EL TRATO QUE RECIBO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN GENERAL.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
N/C	3	10.0	10.0	10.0
Nunca	1	3.3	3.3	13.3
Algunas veces	2	6.7	6.7	20.0
Casi siempre	8	26.7	26.7	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 37. ESTOY SATISFECHO CON EL TRATO QUE RECIBO DEL DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Casi Nunca	1	3.3	3.3	3.3
Algunas veces	3	10.0	10.0	13.3
Casi siempre	10	33.3	33.3	46.7
Siempre	16	53.3	53.3	100.0
Total	30	100.0	100.0

 

TABLA 38. ME SIENTO PARTE IMPORTANTE DE ESTA ORGANIZACIÓN.

Puesto	Mean	Std. Deviation	N
Jefe	5.00	.00	4
Auxiliar de carnes.	3.75	1.89	4
Auxiliar de Panadería.	2.67	1.53	3
Cajero/a	3.33	1.75	6
Auxiliar de Abarrotes	4.25	.50	4
Auxiliar de recibo.	4.00	1.00	3
Otro.	3.33	1.63	6
Total	3.73	1.44	30