EDITORIAL

Gerente de projeto na saúde e pesquisas médicas

Carlos Bandeira de Mello Monteiro^I; Álvaro Dantas de Almeida Junior^II; Rubens Wajnzstejn^III

^ISchool of Arts, Sciences and Humanities, University of São Paulo, São Paulo, SP ,Brazil
^IIICONE: Instituto de Cirurgia Ocular do Nordeste - Recife, Pernambuco, Brazil
^IIIDepartment of Neurology, School of Medicine of ABC, Av. Príncipe de Gales, 821 09060-650 Santo Andre, SP, Brazil

Gerente de projeto é a pessoa capaz de utilizar e aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em várias atividades para resolver as dificuldades necessárias de um determinado projeto. De acordo com o PMBOK (2008)¹ gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para desenvolver e atingir os objetivos do projeto. No entanto, dentro da área da saúde e da investigação médica (principalmente no Brasil), torna-se evidente que há uma falta de profissional gerenciador de projeto para organizar eficazmente um projeto científico. Apesar dos muitos pedidos que as agências de financiamento e instituições de pesquisa fazem para receber projetos de pesquisa, a forma pela qual os projetos são organizados ainda necessitam de desenvolvimento.

Payne et al. (2011)² publicaram um estudo sobre a experiência de pesquisadores em gerenciamento de projetos na área da saúde e investigação médica. Os autores enfatizam que o gerenciamento de projetos é amplamente utilizado para entregar os projetos no prazo, dentro do orçamento e com qualidade bastante definida; no entanto, há poucas informações publicadas descrevendo o seu uso no gerenciamento de projetos na saúde.

Apesar da escassez de informações sobre gerenciamento de projetos científicos na área da saúde, dois fatores devem ser observados e considerados para a realização de um projeto eficaz: (1) desempenho na avaliação: incluindo custo, tempo, funcionalidade e qualidade como critérios importantes para avaliar o desempenho de projetos (Papke-Shields et al, 2010)³; (2) considerar e usar corretamente as várias fases do projeto, tais como: análise da lógica; estimativa de duração; cálculo dos tempos de projeto; impacto das limitações de recursos; ajustes para alcançar a meta do projeto e preparação de um plano de trabalho com ação e atualização durante a evolução do projeto (Woodward, 1983)⁴.

Difícil dizer se pesquisadores na área da saúde têm a formação e o conhecimento dos critérios e etapas de gerenciamento de projetos, e se este conhecimento é o grande diferencial na produção científica. Mas é importante questionar qual o diferencial de pesquisadores que participam de grandes grupos de pesquisa e apresentam alta produtividade?

A resposta, provavelmente, não está no conhecimento do gerenciamento de projetos, mas nas características desses pesquisadores como potenciais gerentes. Hartman (2008)⁵ conduziu um estudo interessante para identificar gerentes de projetos que foram considerados eficientes por seus pares, clientes e outras pessoas interessadas no projeto. Esses gerentes foram identificados e acompanhados por um período de aproximadamente 15 anos, durante o qual, por meio de reuniões e discussões, surgiu um padrão formado por atributos diferenciados, apresentados a seguir, que parecem ser, também, a principal diferença entre pesquisadores com ampla produção científica.

1. Todos foram capazes de identificar problemas e seu impacto no projeto com muita rapidez, de prever problemas e desafios e estavam aptos para lidar com os mesmos de forma eficaz. As decisões foram geralmente consideradas satisfatórias;

2. Todos demonstraram habilidades excepcionais na construção e manutenção de relacionamentos, acompanhadas por uma boa capacidade de comunicação;

3. Houve um alto nível de confiança entre o gerente de projeto e as pessoas envolvidas.

Se esta hipótese estiver correta e os pesquisadores com alta produtividade apresentarem as mesmas características que os gerentes de projetos altamente eficazes, o crescimento da produção científica no Brasil aumentaria significativamente com a adequada formação dos profissionais da saúde que trabalham com pesquisa em gerenciamento de projetos.

Considerando os argumentos apresentados, a publicação de artigos científicos no periódico Journal of Human Growth and Development é um exemplo de finalização de um projeto de pesquisa. Projetos dos autores como Vanderlei FM, Vanderlei LCM, Barreto GS, Garner DM⁶ (Risk appraisal by novel chaotic globals to HRV in subjects with malnutrition); Leone C, Nascimento VG, da Silva JPC, Bertoli CJ (Waist/height ratio: a marker of nutritional alteration in preschool children)⁷ and Badaró FAR, Araújo RC, Behlau M (The Copenhagen neck functional disability scale - CNFDS: translation and cultural adaptation to brazilian Portuguese)⁸ foram realizados em diferentes regiões e culturas com abordagens diversificadas oferecendo um produto final de qualidade, ou seja, um projeto a ser publicado e divulgado aos pares na língua da ciência (o inglês).

Assim, as preocupações da atualidade em produtividade científica relacionadas as variáveis quantidade e qualidade são sanadas no momento em que os pesquisadores (gerentes de projetos) finalizam as etapas e inserem suas contribuições científicas para a discussão dos pares no cenário internacional, evidenciando "O Método Lógico para Redação Científica", na sua estruturação formal, sistematização de processos, decisão sobre a escrita científica nos preceitos lógicos do "fazer ciência" e elementos de comunicação. Primeiro o produto sólido, depois a forma de apresentá-lo. O produto final do projeto de pesquisa, como marca de sucesso, é apresentado com argumento lógico, com conclusões elaboradas a partir dessas premissas e método capaz de incluir a dinâmica do redigir. Se possível, transgredindo da ciência mais regional e tornando-se, de fato internacional.

REFERÊNCIAS

1. PMBOK, A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) - Forth Edition. Published by: Project Management Institute, INC, 2008.         [ Links ]

2. Payne JM, France KE, Henley N, D Antoine HA, Bartu AE, Elliott EJ, Bower C. Researchers experience with project management in health and medical research: results from a post-project review. BMC Public Health, 2011; 2 (11):424.         [ Links ]

3. Papke-Shields KE, Beise C, Quan J. Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success? International Journal of Project Management, 2010; 28: 650-662.         [ Links ]

4. Woodward JF. Project management education - levels of understanding and misunderstanding. The Project Manager. 1983; 1(3); 173-178.         [ Links ]

5. Hartman F. Preparing the mind for dynamic management International Journal of Project Management. 2008; 26: 258-267.         [ Links ]

6. Vanderlei FM, Vanderlei LCM, BarretoGS, Garner DM. Risk appraisal by novel chaotic globals to HRV in subjects with malnutrition. Journal of Human Growth and Development 2014;24(3):243-248.         [ Links ]

7. Leone C, Nascimento VG, da Silva JPC, Bertoli CJ. Waist/height ratio: a marker of nutritional alteration in preschool children. Journal of Human Growth and Development 2014;24(3):289-294.         [ Links ]

8. Badaró FAR, Araújo RC, Behlau M. The Copenhagen neck functional disability scale - CNFDS: translation and cultural adaptation to brazilianportuguese. Journal of Human Growth and Development 2014;24(3): 304-312        [ Links ]

Manuscript submitted Nov 12 2014
Accepted for publication Dec 08 2014