Entrenamiento socio-psicológico a dirigentes: algunas experiencias

 

Socio-psychological training for managers: some experiences

 

 

Julio César Casales F.

Facultad de Psicología, Universidad de La Habana

 

 

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RESUMEN

El presente artículo expone algunas experiencias en el entrenamiento socio-psicológico a dirigentes, y plantea la necesidad de reflexionar en relación con las pretensiones de algunas de sus modalidades, así como que el diagnóstico inicial de las necesidades de aprendizaje puede resultar insuficiente para la estructuración de los programas en una primera etapa.

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ABSTRACT

This paper shows some experiences about socio-psychological training for managers, and state it is necessary to know the cognitive orientation of the managers as well as their needs of training in order to organize the program in the first stage.

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1. INTRODUCCION

Una de las exigencias del creciente desarrollo científico-técnico en la etapa contemporánea se encuentra relacionada con la necesidad del perfeccionamiento de los diferentes sistemas y estructuras de dirección. En consecuencia, el entrenamiento a dirigentes como pieza esencial de ese engranaje se ha ido convirtiendo cada vez más en una de las actividades de mayor significación dentro de una organización.

Los objetivos de los programas de entrenamiento varían mucho en su alcance y en cuanto a sus características; algunos son concebidos en forma muy limitada, otros se desarrollan sobre una base más amplia, ayudando al gerente no sólo en la ejecución de su tarea, sino en otros aspectos relacionados con el trabajo de dirección (1, 5, 7, 9, 10).

Hoy en día se están llevando a cabo muchos experimentos en los entrenamientos utilizando procedimientos y métodos nuevos, sin embargo, en muchas ocasiones no se conoce el valor preciso de algunos de esos programas. Ello subraya la necesidad de una investigación cuidadosa a fin de evaluar su valor para alcanzar los objetivos de un mejor desempeño. El presente articulo se enmarca dentro de esa tentativa.

No obstante, debe tenerse presente que en los últimos años los psicólogos interesados en el comportamiento humano en las organizaciones, han ido más allá de la elaboración de programas específicos para el entrenamiento de gerentes y se han concentrado cada vez más en el análisis de la organización como un todo; esto indica la necesidad de diseñar los diferentes sistemas de entrenamiento como parte de un programa general de desarrollo organizacional.

 

II. DESARROLLO

En los sistemas de entrenamiento a dirigentes se ha planteado por diversos autores (12) la necesidad de partir de un diagnóstico inicial de las necesidades de aprendizaje de los mismos. Resulta imposible negar la importancia de dicho factor para la instrumentación adecuada del programa; sin embargo, si bien esto construye una condición necesaria, no resulta suficiente a nuestro juicio por cuanto es preciso también determinar diversos aspectos de la orientación cognoscitiva de los dirigentes. Como ha destacado Kreitler y Kreitler (15), la demostración de que los contenidos inadecuados de la orientación dan lugar a un comportamiento inadecuado confiere la máxima importancia a la investigación o análisis de la orientación cognoscitiva, ya sea como contribución a la investigación fundamental, ya sea como un importante complemento del sistema de referencias que marca su dirección al entrenamiento.

La idea anterior llama la atención sobre el hecho de que las insuficiencias en el trabajo del dirigente no dependen sólo de la falla de habilidades de éste, por ello insistimos en la necesidad de que se investiguen los contenidos y estructuras de su orientación cognoscitiva, dado sus posibles efectos.

Cuando hablamos de orientación cognoscitiva, nos estamos refiriendo, siguiendo a Huici (13), a aquellos procesos psíquicos que permiten al individuo organizar la experiencia e información procedente del medio social y su comportamiento en relación con él. De acuerdo con esto, ciertos esquemas cognitivos organizan las representaciones que tienen los sujetos de su entorno social; en caso de ser inadecuados si no son corregidos o modificados seguirán actuando, a veces de forma imperceptible a pesar de la incorporación de determinadas habilidades.

Claro que el comportamiento del dirigente durante el desarrollo de su actividad de dirección, no sólo descansa sobre las estructuras cognitivas, sino también afectivas y motivacionales así como en características y tendencias personales y en diversos aspectos que integran su experiencia. Pero este trabajo desea resaltar (o más bien especificar) el papel de los factores cognitivos, sin desconocer y restarle valor al significado de los restantes. Debe tenerse presente que una serie de investigaciones (6) atestiguan que una parte del comportamiento interpersonal y de la percepción social vienen determinados (o por lo menos codeterminados) por configuraciones cognitivas. Expresado en otros términos esto significa que las acciones del ser humano están influidas por todo aquello que él sabe y piensa. Una extensa línea de investigaciones en Psicología Social (27) iniciada por los trabajos de Heider (12), Festinger (8) y que llega hasta nuestros días (13) así lo atestiguan. Se trata de una orientación que ha insistido en la importancia de entender cómo los individuos reciben e integran la información sobre el mundo social y cómo esta información afecta su conducta. A pesar de las limitaciones teórico-metodológicas de estos modelos, aportan empero un grano racional que contribuye a la comprensión de este problema; no se puede negar el significado de los procesos cognitivos en su papel orientador y regulador de la conducta junto a otros factores.

Cuando se dirige la atención a los contenidos de la orientación cognoscitiva de los dirigentes que no han recibido entrenamiento se aprecia cuán grande es el número de informaciones erróneas y deformadoras que reciben o extraen de sus experiencias cotidianas, por ello la necesidad de que el programa inicial las valore y se siente a su modificación. Claro que la modificación de la orientación, como destacan Kreitler y Kreitler (15) no siempre resulta fácil ya que en ocasiones hay que analizar y eliminar sus raíces afectivas.

Cabría plantearse entonces, siguiendo la lógica de esta exposición, en qué aspectos de la orientación cognosctiva de los dirigentes resulta necesario lograr cambios en un programa inicial de entrenamiento.

Como es sabido, la generalidad de los dirigentes empresariales proceden de campos en los que se le atribuye un papel preponderante a:

- Los factores administrativos y de organización de la dirección.

- Los factores tecnológicos y de organización de la producción.

- Los factores económicos.

Sin embargo, los factores humanos de carácter socio-psicológico muchas veces son relegados a un segundo plano.

De hecho ha sido nuestra experiencia, que en muchas ocasiones aún cuando los dirigentes aprendan técnicas socio-psicológicas de gestión, si no han cambiado su enfoque u orientación cognoscitiva en cuanto al significado de estos últimos aspectos para la dirección efectiva, no pondrán en práctica suficientemente estas técnicas de base psicológica al regresar a sus contextos habituales de trabajo al término del entrenamiento.

El primer objetivo del programa debe consistir entonces en cambiar este enfoque, toda vez que como lo demuestran las experiencias más avanzadas en el campo de la dirección (management), el papel de los factores humanos, y la necesidad de influir en ellos deviene determinante.

Un programa de entrenamiento para el logro de estos cambios

En algunos trabajos desarrollados bajo nuestra dirección (4) nos hemos planteado como objetivo lograr tal modificación. Nuestro programa ha tenido como característica, combinar tres tipos de recursos:

- Estudio de casos.

- Trabajo en equipos.

- Transmisión de elementos teóricos (mediante conferencias-debate de corta duración.

Conviene caracterizar brevemente estos recursos y su papel dentro del proceso.

Los elementos teóricos que se incluyen dentro del programa, brindan la base conceptual para la comprensión de los aspectos psicológicos que influyen en la efectividad de la actividad de dirección.

Casi todos estamos de acuerdo en que estos cursos deben ser eminentemente prácticos y orientados al desarrollo de habilidades concretas. De hecho, investigaciones citadas por Vorwerg (20) ponen de manifiesto que los individuos retienen el 90 % de lo que hacen, el 50 % de lo que ven y sólo el 10 % de lo que escuchan. No obstante es necesario transmitirle a los dirigentes un conocimiento de factores psico-sociales que es necesario combinar para dirigir con eficiencia, y las características de éstos. Por ejemplo, ellos deben conocer qué es un líder y qué significado tiene el liderazgo en la actividad de dirección, de qué factores depende su desarrollo, qué diferencias existen entre liderazgo y jefatura, qué tipo de líderes existen y en qué condiciones unos u otros resultan más efectivos para el logro de las metas de la organización; qué son los estilos de dirección, cómo estos afectan el funcionamiento de los grupos y de la organización, qué factores de situación afectan su efectividad; qué es un grupo, qué características tienen los grupos, cuáles son los dinamismos más comunes en los grupos y cómo influir sobre éstos; qué papel juega la comunicación en el proceso de influencias, cómo lograr el desarrollo de una comunicación efectiva del dirigente con su grupo; qué es la motivación humana, cómo influir sobre ella. Estas y otros aspectos construyen factores básicos e indispensables de transmitir sin caer en teoricismos.

El estudio de casos

Resulta uno de los pilares fundamentales de la parte práctica de los entrenamientos. Mediante este se presentan situaciones (a través de vídeos preferiblemente), que modelan o reproducen algunos de los problemas cercanos a la realidad que ellos enfrentan en el trabajo de dirección. Estas situaciones tienen que ser evaluadas por los participantes y proponer las soluciones o decisiones correspondientes; de manera que el método no se basa en la transferencia de información. Su objetivo pedagógico consiste en desarrollar la capacidad de razonamiento, análisis y toma de decisiones.

Presentar los casos en video nos permite aprovechar las ventajas del medio, tales como: dar realismo a las situaciones, aumentar la motivación, facilitar la comprensión y ayudar a la atención a través de la riqueza y variedad de imágenes, el uso del color y el sonido, la combinación de efectos especiales que muchas veces está presente, así como el uso de elementos de dramaturgia y la escenografía. Diferentes trabajos destacan el valor de este medio audiovisual para lograr determinados efectos (3, 14, 19). Se ha comprobado, en efecto, que el estudio de casos incrementa la capacidad de análisis y razonamiento, pero tiene como limitación que aunque enseña habilidades analíticas no permite el desarrollo de habilidades interpersonales y esto es una limitación puesto que los dirigentes deben ser buenos no sólo analizando casos, sino también trabajando con otras personas; por eso es necesario combinarlo con el trabajo en equipos.

Trabajo en equipos

Mediante este método se crea una situación de grupo cara - a - cara, en condiciones de interacción constante, donde los sujetos deben resolver juntos determinados problemas planteados durante el análisis individual de los casos. Esto favorece el intercambio de experiencias, el aprendizaje de los fundamentos, pautas y métodos para el trabajo creativo en equipos, el desarrollo de la capacidad de discusión y de habilidades para la comunicación interpersonal.

Desde los tiempos de Lewin (16) se conocen las ventajas y posibilidades del trabajo en equipos para lograr cambios efectivos de actitudes y conductas. Este psicólogo alemán con justicia puede ser considerado el creador de los fundamentos para el estudio científico de los grupos y la comprensión de las leyes de su dinámica. Muchos autores contemporáneos han continuado esta línea de investigaciones (2, 11, 18).

En este punto de nuestro artículo deseamos discutir un problema central, relacionado con la duración de los entrenamientos y sus posibilidades reales: como es sabido las modalidades de los entrenamientos atendiendo a su duración se han clasificado en su forma más general del siguiente modo:

- Entrenamiento corto-intensivo.

- De duración intermedia.

- De larga duración, y en consecuencia de mayor alcance en cuanto a los objetivos a lograr.

El problema que queremos discutir consiste en que en el caso de la modalidad de entrenamiento corto-intensivo, a pesar de la combinación de los recursos antes expuestos, no permite el desarrollo de habilidades y destrezas, como argumentan algunos de los que lo imparten ni tampoco la modificación de estilos y conductas, o el aprendizaje de solución de conflictos, la motivación de otros y la capacidad de comunicación efectiva; pues se trata en unos casos de procesos complejos y en otros de rasgos relativamente estables de la personalidad, susceptibles de cambio, claro está, pero no de forma inmediata. Parece dudoso que el entrenamiento corto-intensivo lo logre, pues por lo que se sabe lleva mucho tiempo cambiar patrones y tendencias estables de la personalidad y aprender habilidades complicadas. Así lo atestiguan las prácticas de psicoterapia y las experiencias de laboratorio psicológico; en ocasiones incluso ni siquiera se utilizan dispositivos de prueba confiables que permitan medir el estado inicial del rasgo o habilidad y evaluar el presunto cambio posterior. Además, el corto tiempo no permite la actividad práctica intensa que supone ese aprendizaje, tratándose de grupos constituidos por cierto número de sujetos que deben ejercitarse hasta entrenarse.

Lo que si hemos logrado en nuestra modesta experiencia con los entrenamientos cortos-intensivos han sido cambios de visión, enfoque u orientación cognoscitiva, lo cual no resulta nada despreciable a nuestro juicio, toda vez que cuando el dirigente se despoja de una serie de reticencias e inflexibilidades acerca de la actividad de dirección, ello ayudaría a que a más largo plazo se apliquen en la práctica las experiencias del entrenamiento y desarrollen habilidades en una capacitación más prolongada. Lo único que podría garantizar la aplicación práctica, real y efectiva que en los entrenamientos puedan desarrollarse es el cambio de visión, formación de una nueva mentalidad o desarrollo de una orientación cognitiva diferente. Esta es su premisa. En un trabajo desarrollado bajo nuestra dirección por N. Castro (4) pudimos comprobar las posibilidades del entrenamiento corto-intensivo en el sentido antes expresado. La experiencia se diseñó de la siguiente forma:

Después de identificar algunas necesidades de aprendizaje de los sujetos sometidos a la experiencia, utilizando variantes de los métodos recomendados en la literatura, les aplicamos un Test de Percepción de la actividad de dirección elaborado por nosotros. Este test ha sido construido en términos de una escala valorativa. En una de las partes del test, la tarea de los sujetos consistía en discriminar de acuerdo con su experiencia qué grupos de los factores incluidos en el test, constituyen los más significativos, los menos significativos y los de significación moderada para el desempeño exitoso de la dirección, sin necesidad de contraponer la importancia de dichos factores, los que se encuentran distribuidos aleatoriamente. Se dio la posibilidad de incluir nuevos elementos y de dar respuestas neutrales.

El test contiene aspectos relacionados con los factores administrativos, técnico-organizativos, económicos y socio-psicológicos. También se pide que identifiquen el papel que para ellos desempeñan determinadas características innatas.

Esto último resulta importante a fin de establecer en qué medida están presentes visiones erróneas ligadas a la creencia en el rol que desempeñan la predeterminación e innatismo en la capacidad de dirección. De esta forma se midieron algunas de las orientaciones cognitivas iniciales en relación con los aspectos mencionados. El programa aplicado se diseñó para 40 horas de duración, a razón de 10 sesiones sucesivas de cuatro horas cada una. El contenido de las sesiones incluyó prestación de elementos teóricos sobre Psicología de la dirección, estudio de casos con una selección de videos sobre técnicas de dirección y trabajo en equipos donde se discuten problemas de la esfera de la dirección, así como aspectos relacionados con diferentes técnicas de dirección presentados en los casos. Se les explicó una metodología para el trabajo en grupos para hacer más eficiente el trabajo de los equipos en la solución de los problemas. El cumplimiento de esa metodología se controló y reguló mediante retroalimentación brindada al final de cada sesión por observadores entrenados.

El diseño aplicado consistió en experimentos con grupos de contra, lo cual nos ha permitido contrastar las diferencias objetivas de sujetos comparables trabajando en dos condiciones diferentes:

- Un diseño que combinó elementos teóricos, estudio de casos y trabajo en equipos (que fue aplicado a grupos experimentales).

- Y otro que sólo utiliza estudio de casos (que fue aplicado a los grupos de contra).

Como que las orientaciones cognitivas se midieron antes y después de la experiencia ello posibilitó el registro de los cambios ocurridos a nivel de un mismo grupo y realizar comparaciones entre grupos. La muestra estuvo integrada por dirigentes de nivel intermedio de las empresas (básicamente jefes de departamentos y talleres). Los grupos de contra y de experimentación poseían características similares en relación con sus antecedentes, experiencia de dirección, nivel de escolaridad, edad y sexo.

Una síntesis de los resultados de mayor interés indica lo siguiente:

En los grupos de experimentación, los aspectos de mayor significación para la dirección efectiva resultaban ser los de carácter administrativo, antes de la aplicación del programa; estos aparecían en una mayor proporción. Sin embargo, luego del programa resultaron ser los de tipo socio-psicológico.

Para los grupos de contra también resultaban ser los de carácter administrativo los más significativos antes del programa pero luego se equilibraron en significación con los de tipo socio-psicológico. En efecto, hubo también en los grupos de control un incremento en la significación de los aspectos socio-psicológicos pero que no llega al nivel alcanzado en los experimentales.

En cuanto a los aspectos de menor significación para el proceso de dirección se encontró que tanto en los grupos de experimentación como en los de control, resultaban ser aquellos factores vinculados a características innatas; sin embargo, la variable liderazgo que inicialmente era considerada como un factor ligado a elementos innatos y de poca significación en los grupos experimentales, fue situada al final de la experiencia en su justa categoría: aspecto socio-psicológico de alta significación; pero en los grupos de control continuó asociado a características innatas de poca significación, lo cual constituye un error que no logró corregir el programa aplicado en los grupos de control.

Por otra parte, también se produjeron cambios de visión o percepción en los participantes con respecto a algunos problemas y necesidades que inicialmente consideraban que los afectaban; pero nuevamente aquí se manifestaron diferencias en los grupos de control y de experimentación. En los grupos de control antes y después del programa fueron identificados problemas ligados a los aspectos de tipo administrativo como aquellos que más afectaban la efectividad de su gestión en su actividad cotidiana; por tanto, el programa no modificó esta percepción. Sin embargo, en los grupos de experimentación la percepción varió desde la consideración de los administrativos como los aspectos que más los afectaban (antes del programa), a la consideración de los socio-psicológicos como aquellos que en mayor medida afectan su labor diaria. De manera que aquí se manifiesta que el programa amplió su visión y les permitió realizar un insight con respecto a cosas que anteriormente se encontraban fuera de su campo perceptivo.

En cuanto a la percepción de algunas necesidades a satisfacer se encontró que mientras en los grupos de control existía al inicio del programa un equilibrio entre las necesidades (que debían satisfacer) ligadas a los aspectos administrativos, las vinculadas con aspectos psicosociales, sin embargo hacia el fin del programa predominaron las vinculadas a los aspectos administrativos. Esto nos sorprendió y nos alerta en el sentido de que al parecer tales aspectos se encuentran acentuados en los videos.

Algo diferente sucedió en los grupos experimentales quienes aunque en un inicio presentaban un relativo equilibrio entre tales aspectos pero con predominio en las necesidades de aprendizaje vinculadas a los aspectos administrativos, se encontró que luego prevalecieron las necesidades de aprendizaje ligadas a los aspectos socio-psicológicos.

En general podemos plantear que existieron además otros subproductos importantes como resultado de la aplicación de estos programas en los grupos experimentales. Entre otros queremos destacar los siguientes: existió un mayor aprendizaje de soluciones correctas a los problemas planteados en los casos, una buena asimilación de experiencias, un mejoramiento de la capacidad de trabajo con otros, una buena comprensión de las bases psicológicas de diversos aspectos ligados a la actividad de dirección, así como una buena comprensión de los fundamentos de diversas técnicas de dirección y las formas de su aplicación. También estuvo presente un sentimiento general de insatisfacción por el programa recibido y de motivación por estos nuevos horizontes. Pero en ningun caso modificación de rasgos y tendencias estables o aprendizaje de habilidades complejas.

 

III. CONCLUSIONES

Del análisis de los resultados de estos trabajos se derivan las siguientes conclusiones:

1) Un programa de entrenamiento corto-intensivo que combine convenientemente elementos teóricos sobre Psicología de la dirección, estudio de casos en video y trabajo en equipos, resulta efectivo para lograr cambios de visión o modificación de la orientación cognoscitiva de los dirigentes con respecto a la significación que para la efectividad de la dirección presentan aspectos socio-psicológicos como el ejercicio del liderazgo, los estilos de supervisión, los procesos motivacionales y la comunicación efectiva, entre otros. A tales aspectos se les confiere mayor relevancia que a los administrativos, sin que se niegue el rol de estos últimos.

2) El programa mostró su efectividad también en cuanto a la capacidad de los participantes de encontrar soluciones correctas a los problemas que se discutían y en cuanto al aprendizaje de estructuras cognitivas sobre las que descansan la aplicación y utilización efectiva de determinadas técnicas de dirección. Entiéndase con precisión: aprendizaje de los fundamentos y modo en que operan, pero no las habilidades y destrezas en el uso de las técnicas en sí, lo cual requiere una práctica mayor y más sistemática, así como la consiguiente comprobación concreta del nivel de su utilización y de desarrollo de la habilidad.

3) Si el programa no combina adecuadamente estos tres recursos: elementos teóricos (sin teoricismos), estudio de casos y trabajos en equipos, disminuye considerablemente su efectividad en el sentido ya señalado. Esto se evidenció en los resultados obtenidos por los sujetos que formaban parte de los grupos de control.

4) Para lograr cambios de comportamientos y de patrones estables de personalidad, de los estilos de supervisión e interacción con otros, de actitudes arraigadas o el aprendizaje de técnicas socio-psicológicas que involucran procesos complejos de comunicación, motivación, se requieren entrenamientos más prolongados con una fuerte base práctica.

5) Los cambios de enfoque o de orientación cognoscitiva de los dirigentes en relación con los aspectos ya mencionados constituyen una base importante y necesaria, una especie de requisito sin el cual otras técnicas aprendidas en los entrenamientos difícilmente se incorporen como parte del repertorio de conductas estables del dirigente, aunque lo contrario no se cumple necesariamente.

6) Las consideraciones aquí planteadas ilustran cuán importante y útil resulta en el análisis de la actividad del dirigente y en el entrenamiento de éste, considerar debidamente el ámbito de su orientación cognosctiva.

7) Las hipótesis comprobadas en estos estudios y las conclusiones formuladas se circunscriben estrictamente a las condiciones en las que se realizaron.

 

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